Der Hintergrund: Forschung und Entwicklung durch einzelne Experten im stillen Kämmerlein gibt es immer weniger. In der Regel ist öffentlich wie privat finanzierte Forschung intensivste Teamarbeit: Wissenschaftler verschiedener Disziplinen, Praxispartner, Unternehmen und Institutionen arbeiten an einer gemeinsamen Zielstellung. Dies ist denkbar herausfordernd für die Partner – sehr wissensintensive Tätigkeiten, räumliche Trennung, eine Vielfalt an relevantem Wissen, Kompetenzen, persönlichen Perspektiven und Arbeitsstilen müssen überein gebracht werden. Es ist enorm wichtig, dennoch zu wissen, was die Projektpartner tun, warum sie es tun, und ob man gemeinsam auf Zielkurs liegt. Die Stichworte sind Transparenz, Workplace Awareness und Selbstorganisation.

Alles kein Problem?

Werfen wir doch mal einen kurzen Blick auf die Collaboration im Forschungsprojekt 1.0:

E-Mail, E-Mail, E-Mail. Telefon. Und Meetings.

Schnell nach dem Projektstart finden sich vor allem Projektleiter in einem E-Mail-Gewitter wieder. Die Partner e-mailen ihren Input zur allgemeinen Projektplanung, informieren über die nächsten Arbeitsschritte, zu neuen Ideen, geben allgemeine Kurzinfos, stoßen Terminvereinbarungen an, machen Vorschläge für Agenden, schicken Meeting-Protokolle, informieren über Abstimmungen mit Projektträgern… E-Mail ist meist die Universalwaffe in Verbundprojekten. Folglich wachsen die Mailboxen schnell zu unübersichtlichen Datensilos heran, in denen man von Zeit zu Zeit hoffnungsvoll Volltextsuchen startet. Ganz zu schweigen von einen Phänomen, das mittlerweile so gut wie jeder E-Mail Nutzer kennt: mit kaum relevanten “CC”-E-Mails überflutet zu werden, die sich im täglichen Workflow zwischen wichtigere Nachrichten schieben.

Parallel wird oft zum Telefon gegriffen, und all zu oft resultieren aus diesen bilateralen Gesprächen regelrechte Rundruf-Aktionen, um andere Partner zu informieren oder ihre Meinung einzuholen. Oder um eine Telefonkonferenz zu vereinbaren. Wobei – das geht ja auch per E-Mail. Siehe oben.

Eine sehr gute Plattform für Informationsaustausch bieten natürlich persönliche Meetings aller Projektpartner. Nicht selten werden bei diesen Gelegenheiten Missverständnisse aufgeklärt und alle Beteiligten auf einen gemeinsamen Informationsstand gebracht. Vor diesen Meetings gibt es allerdings noch Abstimmungsbedarf zur Zeit, zum Ort und zur Agenda des Treffens (der per E-Mail, Agenda-Dateien und Telefon geklärt wird). Nach den Meetings wird ein Protokoll erstellt (das dann wiederum per E-Mail verschickt wird, zu dem im Nachgang weitere Anmerkungen per E-Mail und Telefon kommen, die dann in eine neue Protokollversion münden, die wieder verschickt wird). Viele wichtige Informationen landen aber trotz aller Mühe gar nicht im Protokoll, sondern verschwinden in den individuellen Notizen, Merkzetteln und Post-Its der Teilnehmer.

Keine Frage, man kann so arbeiten. Aber sonderlich effizient und befriedigend für die Projektpartner klingt das nicht. Vor allem die Transparenz darüber, was andere im Projekt gerade tun und warum sie es tun, ist schwer erkauft und lässt doch noch immer zu wünschen übrig. Nun stellt sich natürlich die Frage:

Was wäre denn im Forschungsprojekt 2.0 anders?

Ich stelle mir vor, dass im Forschungsprojekt 2.0 wesentlich mehr Transparenz und Workplace Awareness in der Zusammenarbeit vorhanden sein wird, also bislang überhaupt denkbar – und dies unterm Strich mit deutlich geringerem Aufwand für die Projektbeteiligten. Also nicht erreicht durch noch mehr E-Mail, noch mehr Telefonate, noch mehr Meetings. Sondern mit weniger E-Mail, weniger Telefonaten, weniger Meetings. Und eben mit Microblogging.

Was Microblogging ist und was es leistet, dazu empfehle ich die Fragestunde bei Dirk Röhrborn. Das Prinzip von Microblogging auf den Punkt gebracht: Jeder Nutzer kann in einer Microblogging-Webanwendung kurze bis mittellange Nachrichten schreiben (inkl. Links, File-Anhänge, Bilder, Video usw.), die von anderen Nutzer je nach Interessenslage abonniert werden. Diese Micronachrichten-Abonnements können auf vielfältige Art sortiert und dargestellt werden, z.B. nach Gruppen/Teams/Projekten, zeitlich, nach Stichworten, Themen etc. Selbstverständlich sind auch direkte Antworten auf Posts wie auch Direktnachrichten zwischen den Nutzer möglich.

Was Microblogging für Forschungs- und Entwicklungsprojekte leisten kann, möchte ich gern in Bezug auf das derzeitige Nutzungsverhalten von E-Mail, Telefon und Meetings diskutieren.

Weiter oben habe ich E-Mail als Universalwaffe in Verbundprojekten beschrieben. ‘Universal’ deshalb, weil E-Mail in der Praxis zu mehr als nur zur einfachen Nachrichtenübermittlung eingesetzt wird: E-Mails erlauben direktes Antworten, es entstehen Diskussionen, Gruppen, Netzwerke. Vor allem die Funktionen des ‘cc’ sind interessant: diese Nachrichtenkopien sollen Kollegen, Projektpartner, Vorgesetzte indirekt ‘auf dem Laufenden halten’, eigene Aktivitäten dokumentieren, Lebenszeichen geben, den Verbund zusammenhalten (siehe auch phatische Kommunikation). Gehen wir zeitlich noch einen weiteren Schritt zurück, dann haben wir in den physische Papierkopien und internen Umläufen einen direkten Vorläufer dieser Praxis. Und selbstverständlich dienen auch die weiter oben beschrieben Rundum-Telefonate und Meetings zu großen Teilen diesen Zwecken.

In der früheren und derzeitigen Projektarbeit finden sich also bereits jene Elemente, die wir aus der Diskussion um Collaboration-Tools im Enterprise 2.0 zur Genüge kennen: möglichst hohe Transparenz zu laufenden Prozessen, Workplace Awareness, Selbstorganisation bei Teamwork, Diskussion & Feedbackorientierung, Informationsaustausch in Gruppen und Netzwerken.

Und für diese Zwecke wurden die vorhandenen Tools so gut es eben geht genutzt: Erst Papierumläufe und Telefon, dann kamen E-Mail und Instant Messaging dazu. Und nun bietet sich mit Microblogging eben noch eine weitere Plattform für diese Zwecke an.

Die gar nicht so selten gestellte Frage, ob Microblogging als Funktion für (F&E-)Projekte überhaupt sinnvoll ist, ist demnach gar nicht so kontrovers. Spannender ist vielmehr die Frage, ob Microblogging denn auch effizient ist. Was kann Microblogging also besser als E-Mail, Telefon und Meetings – bezogen auf die Anforderungen Transparenz, Workplace Awareness und Selbstorganisation?

Microblogging und Transparenz

• Transparenz wird ohne Mehraufwand erreicht. Historisch gesehen ist Microblogging ein offenes Medium: die damit verfassten Nachrichten sind frei für alle abonnierbar. Bei E-Mail dagegen müssen Empfängerlisten aktiv angelegt und gepflegt werden, Offenheit erfordert also permanenten Mehraufwand.

• Einfachste Erstellung der Infos direkt im Arbeitsprozess. Mehr Transparenz heißt auch, dass Informationen zu laufenden Prozessen überhaupt verschriftlicht werden. Gerade im operativen Projektgeschäft wird der Aufwand dazu oft als zu hoch empfunden. Microblogging senkt diese Schwellen gegenüber E-Mail weiter: sein Format ist mit einem kurzen Memo in Briefform vergleichbar, es sind keine Grußformeln nötig und auch keine Empfängerauswahl. Relevante Informationen können so extrem einfach und schnell eingegeben werden (gerade unter Zeitdruck). So entstehen zusätzliche Informationen zu laufenden Prozessen.

• Hohe Skalierbarkeit, Verfügbarkeit und Mobilität. Wie der Dienst Twitter mit täglich 310 Million Seitenaufrufen und 43 Millionen Seitenbesuchern zeigt (Quelle: Wolfram Alpha), skaliert Microblogging-Technologie sehr gut. Als Webservice können Microblogging Anwendungen auf allen webbrowserfähigen Geräten laufen, d.h. die Informationen können sehr schnell sehr viele Nutzer erreichen.

Microblogging und Workplace Awareness

• Micro-Nachrichten lesen sich leichter und schneller als E-Mails. Denn Kurznachrichten zwingen zu prägnanter Formulierung und zur Konzentration auf Wesentliches. Dirk Röhrborn: “Aus der eigenen Anwendung kann ich berichten, dass Microblogs deutlich schneller lesbar sind als E-Mails und gerade beim Einsatz in Projekten der E-Mail-Anteil in der Kommunikation spürbar gesunken ist und damit genügend Zeit für’s Microblogging frei wurde”.

• Lese- und Reply-Erwartungen sind weniger stark als bei E-Mail. Micro-Nachrichten richten sich prinzipiell an eine Vielzahl von abonnierenden Empfängern oder definierte Personenkreise wie Projektteams. Die direkte persönliche Ansprache a la E-Mail ist zwar auch möglich, aber eher die Ausnahme. Das qualifiziert Microblogging insbesondere dafür, Kollegen im Team oder Interessenten im Unternehmen auf dem Laufenden zu halten, ohne dass diese ihrerseits unmittelbar auf diese Nachrichten reagieren müssen.

• Keine Unterbrechung des Arbeitsflusses. Jedem Nutzer werden die abonnierten Nachrichten in seine persönlichen Ordner- und Lesestrukturen gepushed. Die Lesezeitpunkte kann er entsprechend seiner Arbeitsorganisation selbst wählen. Infolge der geänderten Verhaltenserwartungen handelt es sich bei Microblogging generell um eine near-time-Kommunikation; man antwortet, oder antwortet nicht, oder etwas später. E-Mail üben hier oftmals schon mehr Druck aus, unmittelbar zu reagieren. Telefon bzw. Instant Messaging unterbrechen Arbeitsprozesse sofort.

• Keine Informationsüberlastung. Wie Dion Hinchcliffe in seinem Workshop im Rahmen des Theseus Symposiums 2009 völlig zutreffend zum Thema Informationsüberlastung anmerkte: “there is no information overload, there are filter problems!”. Microblogging-Software beherrscht neben klassischen Suchen (Begriffe im Volltext, Datum, etc.) vor allem Tagging. Mittels Tags kann der Empfänger selbst extrem vielfältige und leistungsfähige automatische Ordnungs- und Filterfunktionen realisieren. Parallel dazu sorgt das flexible Abonnementprinzip dafür, dass nur Inhalte, die den Empfänger auch interessieren, ankommen.

Microblogging und Selbstorganisation

• Unkomplizierte Gruppen- und Netzwerkbildung. Durch Abo-Prinzip und Tagging können sich Mitarbeiter projektbezogen und nach aktuellem Bedarf extrem schnell und einfach verschalten. Dabei fällt weder Modellierungs- noch Programmieraufwand an. Natürlich sind auch geschützte Kommunikationsbereiche möglich, ebenso wie persönliche Direktnachrichten.

• Schnelles Update neuer Mitglieder/Abonnenten. Neue Projektmitglieder können sehr schnell in laufende Projekte integriert werden, da alle bestehenden Konversationen unmittelbar nach Beitritt/Freischaltung verfügbar sind. Neue Kollegen müssen sich also nicht durch diverse E-Mail Ketten arbeiten, sondern finden alle relevanten Informationen zentral im Microblog vor.

• Vielfältige Möglichkeiten zur Weiterverarbeitung der Daten. Ist ein Projekt im Microblog gut dokumentiert (und getagged), ergeben sich praktisch endlose Möglichkeiten der Weiterverarbeitung und Verdichtung in vielfältigen Anwendungskontexten (Projektberichte, externe Blogbeiträge, interne Dokumente etc.). Auch hier gilt: solche Daten kann man im Nachgang nicht oder nur sehr mühsam aus E-Mail Verteilern extrahieren.

Gerade komplexe Forschungs- bzw. Verbundprojekte mit typischerweise hohen Anforderungen an interne Transparenz, Awareness und Selbstorganisation profitieren also eindeutig vom Microblogging.

Ein Mehraufwand an Informationserstellung oder gar Informationsüberlastung ist keinesfalls zu erwarten, da viele der Informationen ohnehin aufgezeichnet oder besprochen werden müssten – nur eben weniger schnell, mit deutlich weniger Reichweite/Empfängern und mit nur sehr eingeschränkten Möglichkeiten zur Weiterverarbeitung und Nachnutzung.

Dies prädestiniert Forschungsverbünde definitiv als Pionieranwender von Microblogging als zentrale Plattform für die interne wie externe Projektkommunikation.

Das ist eine der Fragen, der sich zwei Forschergruppen der Universität Bamberg in einem von der VW-Stiftung geförderten Forschungsprojekt widmen, in welchem die Nutzung von Wikis in Organisationen untersucht werden. Am 27 Februar fand das Symposium “Wikis in Unternehmen” statt, in welchem erste Forschungsergebnisse vorgestellt wurden.

Auf der Webseite des Symposium haben die Forscher schöne Visualisierungen der wöchentlicher Wiki-Nutzung aus vier unterschiedlichen Organisationen bereitgestellt. Ich habe sie folgend mal in Wordpress eingebettet (Neustart der Animation durch Neuladen der Webseite):

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Abb.1: Blaues Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

Erläuterung:

Zunächst sind alle Autoren im Kreis geordnet. Sobald ein Autor mit einem anderen kollaboriert, rückt er in die Mitte. Tendenziell ist es so, dass Autoren, die mit vielen anderen kollaborieren, immer weiter in die Mitte rücken. Gleichzeitig werden Autoren, die nur wenig kollaborieren, aus der Mitte verdrängt. So die Tendenz.

Im Fall der wöchentlichen Netzwerke sind die Autoren zusätzlich farblich kodiert:
Weiss: Autor ist noch nicht im Wiki registriert (streng genommen heißt das, er ist noch gar nicht existent)
Gelb: Autor ist im Wiki registriert, hat aber bislang noch keine Bearbeitungen vorgenommen
Grün: Autor arbeitet im Wiki
Rot: Autor arbeitet nicht mehr im Wiki

Anmerkung: Die Registrierungszeitpunkte im Blauen Wiki sind leider falsch in der Datenbank vorhanden, so dass alle Autoren bereits von Anfang an in gelber Farbe erscheinen.

Quelle: Symposium “Wikis in Unternehmen”

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Abb.2: Gelbes Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

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Abb.3: Rotes Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

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Abb.4: Grünes Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

Hier nun der 1. Teil einer Reihe noch folgender Präsentationen:

Der Trend zum Enterprise 2.0 kann inzwischen als etabliert gelten, wie die aktuelle Studie des Bitkom 2008 “Enterprise 2.0: Analyse zu Stand und Perspektiven in der deutschen Wirtschaft” belegt. Demnach identifizierten sich 87% der Befragten “voll und ganz” bzw. “eher” mit der Aussage “Web-2.0-Technologien werden in unserem Unternehmen an Bedeutung gewinnen“.

62% der Befragten konnten bereits grundsätzlich positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg feststellen. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen begann die Auseinandersetzung mit Enterprise 2.0 in den Jahren 2006 oder 2007, etwa ein Drittel vorher. Viele Entscheidungsträger sind also bereits für Enterprise 2.0 sensibilisiert. Dies zeigt in der Gesamtschau, dass die strategische Ausrichtung auf Enterprise 2.0 in den meisten Firmen gerade beginnt.

Will man das Stimmungsbild dieser Studie umreißen, so ist aktuell ein Wendepunkt im Wandel von Unternehmen zum Enterprise 2.0 erreicht. Die Unternehmen stellen sich zum jetzigen Zeitpunkt nicht mehr die Frage, ob der Wandel zum Enterprise 2.0 sinnvoll ist. Gefragt wird vielmehr nach dem Wie des Wandels.

Einige Details: Wikis, Foren und Instant Messaging sind bereits ausgereifte Tools und werden operativ genutzt. In der Einführungs- und Testphase befinden sich Blogs, Mashups, semantische Technologien, Social Bookmarking und Tagging. Im Vergleich zu den ebenfalls etablierten klassischen Webservices (CMS, DMS) befindet sich der Entwicklungs und Erprobungsaufwand bei Wikis und Foren noch immer auf hohem Niveau. Es ist anzunehmen, dass dieses Ergebnis auf die Komplexität der Einführung von Foren und Wiki-Umgebungen zurückzuführen ist. Dies zeigt, dass die Unternehmen den Nutzen bereits erkannt haben und sich von der Komplexität des Einsatzes von Web 2.0-Technologien nicht abschrecken lassen.

]]> http://blog.cm-development.de/2008/12/23/bitkom-studie-2008-der-trend-zu-enterprise-20-ist-gesetzt/feed/ 0 http://blog.cm-development.de/2008/12/05/obama-goes-social-software-ii-amtsubertragung-im-januar/ http://blog.cm-development.de/2008/12/05/obama-goes-social-software-ii-amtsubertragung-im-januar/#comments Fri, 05 Dec 2008 09:29:42 +0000 Stefan Hauptmann http://blog.cm-development.de/?p=76 Die Übergabe des Regierungsamtes in den USA ist nicht zuletzt auch ein groß angelegtes Projekt zur Transformation von Wissen der Amtsinhaber zu deren Nachfolgern. Welche Rolle könnte (oder wird bereits) Social Software hierbei spielen?

Im Weißen Haus, der US-Zentrale der Macht, arbeiten ca. 3000 Regierungsbeamte. Diese werden am 20 Januar 2009, wenn Barack Obama sein Amt antritt, allesamt ausgetauscht. Bis zu diesem Termin gibt es einen erheblichen Abstimmungsbedarf zwischen der alten und neuen Regierung.

Dies erfolgt in Form eines transition plan, der von der Administration Bush bereits teilweise erarbeitet wurde. Hierbei wurden und werden viele hundert Essays verfasst, die den Regierungsablauf beschreiben. So geschah es beim Regierungswechsel Clinton/Bush im Jahr 2000. So wird es wohl auch dieses Mal geschehen.

So wird aber es jedoch kaum beim nächsten Regierungswechsel geschehen.

Ob nun in 4 oder in 8 Jahren – bei künftigen Regierungswechsel werden IT-gesteuerte collaboration tools eine wesentliche Rolle spielen. Die Regierungsabläufe beschreibenden Essays beispielsweise werden wohl mithilfe von Wikis oder Wiki-ähnlichen Tools verfasst werden. Wieso gerade Wikis? Die Vorteile liegen auf der Hand:

Normalerweise ist eine große Anzahl von Personen in diese höchst komplexen Abläufe eingebunden. Jede Person kann selbständig im Laufe der 4 oder 8 Jahren (es sei gesagt, dass bereits nach 4 Jahren die meisten Regierungsbeamte ausgetauscht werden, auch wenn es dann noch keinen Machtwechsel gibt) mit ihrer eigenen Expertise zu diesen Erkenntnissen beitragen.

Wie wurden die Essays bisher geschrieben? Eine, jeweils für ein Thema (d.h. ein bestimmter Regierungsablauf) zuständige Person sucht zur gegebenen Zeit alle mit diesem Prozess zuständige Personen auf, interviewt sie und erstellt daraufhin ein Essay, dessen Ergebnisse sich als genaue Beschreibungen, Ablaufpläne etc. manifestieren.
Ohne diesen Essay-Schreibern nahe treten zu wollen – deren Qualität kann auch bei umsichtigster Vorgehensweise die Qualität  von Inhalten, die mit Collaboration Tools erstellt werden, niemals erreichen. Hierbei sind drei Qualitätstreiber entscheidend:

1. Die Expertise Vieler: Verschiedene, unter Umständen sehr viele Personen schreiben an einem Essay mit. Das heißt, dass sich in mehreren Iterationsschritten das Wissen der Schreiber erhöht und sich dadurch die Qualität ihres jeweiligen Beitrages erhöht.
2. Niedrige Eintrittshürde: Jeder dieser Experten kann sich zu jeder Zeit der Aufgaben widmen, zum Essay beizutragen – sei es, indem er mit nur 3 Maus-Klicks einen Komma-Fehler verbessert; sei es, dass er in Form eines neuen Kapitels einen ganz neuen Aspekt eines Ablaufs ins Spiel bringt.
3. Stetige Qualitätssteigerung: Die Zahl der Iterationsschritte kann erheblich erhöht werden, indem man früh genug mit dem Verfassen der Berichte anfängt. Die Qualität erhöht sich durch möglichst frühzeitige Aktivitäten entsprechend.

Wenn die auf sich gestellten Essay-Schreiber auch noch so gewissenhaft agieren – die Qualität kollaborativ verfasster Berichte wird wohl kaum erreicht werden können. Alleine die große Zahl möglicher Iterationen ist ein Vorteil, den auf sich alleine gestellte Schreiber nicht kompensieren können. Und wenn man sich vorstellt, dass die Wiki-Schreiber – auch wenn nur teilweise – ebenfalls sehr ambitioniert vorgehen …

Und: Wie lange wird der jeweilig verantwortliche Schreiber damit beschäftigt gewesen sein, seinen Essay zu verfassen? Wochen? Monate? Bei sehr komplexen Prozessen sicherlich. Wie viele verantwortliche Schreiber wird es im Weißen Haus (ge-)geben (haben)? 20? 30? Sicherlich nicht viel weniger.

Penny Edwards von der Open University Business School (UK) hat mit “Managing Wikis in Business” eine dieser seltenen Studien zu Firmenwikis (bzw. Enterprise Wiki, Corporate Wiki) vorgelegt. Ihre Ergebnisse dürften für Unternehmer wie Prozessberater von hohem Interesse sein. Auf der Grundlage von Experteninterviews und weltweit 102 mittels Fragebogen befragten Unternehmen (aus IT, Services, Medien, Transport, Finanzen) zeigt sie u.a.:

• welchen konkreten Nutzen Wikis entfalten
• wie die Nutzung von Wikis gefördert wird
• wie Unternehmen Wikis strukturieren
• welche Wiki-Features genutzt werden
• Gründe der Unternehmen für Wiki-Einführungen
• Barrieren bei der Einführung von Wikis

Die Ergebnisse machen deutlich, dass sich Wikis im Businesssektor zunehmend als collaborative Plattformen etablieren, die es den Nutzern erlauben,

• effizienter als bislang miteinander zu arbeiten und zu kommunizieren,
• besser aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und
• Wissen und Ideen auch in Unternehmenskontexten zu teilen, die bislang als schwierig für Collaboration galten.

Wiki-Management ist dabei gleich dem Management eines Change Prozesses.

Eine Wiki wechselwirkt eng mit etablierten Routinen/Arbeitsweisen, Unternehmensstrukturen und kulturellen Werten. Hier ist Veränderungsbereitschaft der Schlüssel. Erfolgreiche Wiki-Nutzung kennzeichnen zusätzlich konkrete interne Collaborationsziele, wirksame Praktiken zur Motivation und Entwicklung der Nutzer sowie permanenter(Selbst)Evaluation und Feedback.

In späteren Blogbeiträgen werde ich Teilergebnisse der Studie eingehender diskutieren. So verdienen die schwierigsten Einführungbarrieren (Zeit, Verfügbarkeit, Kultur) und der konkrete Nutzen von Wikis (für Wissenstransfer, Ideensharing, als Wissensbasis) gesonderte Betrachtungen. Auch das große Vertrauen der Unternehmen in die Selbstmotivations-, Selbstlern- und Selbstimplementierungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter (bei 3/4 der Firmen) verdient einen zweiten Blick.

Für heute bleibt es für alle, die es genauer wissen wollen, bei dem Downloadlink zur Studie “Managing Wikis in Business” (PDF). Viel Spaß beim Lesen!

Social Software ist zur Realität geworden in deutschen Unternehmen.

Ein Beispiel
Eine Mitarbeiterin war mit der für den Paketversand zuständigen Firma unzufrieden und formulierte die entsprechende Regel im Wiki gemeinsam mit einer Auszubildenden um: Ab sofort wird ein neuer Versender beauftragt. Eine Änderung mit Konsequenzen, weil mit dem bisherigen Paketdienst ein konzernweiter Vertrag bestand. Roebers sprach mit seiner Kollegin über die Gründe für die Regeländerung, erkannte sie als sinnvoll, und so hat sie Bestand: Der neue Versender wird beauftragt, bis der alte die Probleme im Griff hat. [...]

Selbstverständlich wäre das Problem mit dem Postversand auch ohne das Mitmach-Netz zu lösen gewesen. Beispielsweise hätte die Angestellte ihren Vorgesetzten darauf ansprechen oder ihm eine Mail schicken können. Möglicherweise hätte der sich um die Sache gekümmert. Möglicherweise aber auch nicht, aus Zeitmangel oder weil er Besseres zu tun gehabt hätte. Dann wäre sie enttäuscht gewesen und hätte sich weiter über den Paketdienst geärgert. So etwas passiert in den meisten Firmen tagtäglich, führt zu Frust und dazu, dass wertvolles Wissen brachliegt.

Das Problem

Herr Roebers, der Chef dieser Mitarbeiterin und Vorstandssprecher der Synaxon AG dazu:

“Ich formuliere Regeln und stelle irgendwann fest, dass sie, aus welchen Gründen auch immer, nicht eingehalten werden. Was soll ich tun? Eine Revisionsabteilung gründen, die regelmäßig alles kontrolliert? Oder die Dinge laufen lassen und irgendwann den Überblick verlieren über das, was wirklich in der Firma passiert?”

Die Ursache, erkannte Roebers, ist, dass Wissen nicht schnell genug dorthin fließt, wo es nützt. [...] das Problem des schleppenden Wissenstransfers.

Die Lösung
Das Vorbild: Schreiben in der Wikipedia? Wieso nicht?

Um herauszufinden, wie und warum Wikipedia so gut funktioniert, betätigte sich Roebers im vergangenen August “mit zitternden Fingern” selbst als Autor. [...]

Der Artikel sei gut gewesen, sagt Roebers, aber das Layout schlecht, weil er sich damals noch nicht mit dem für ihn ungewohnten Wiki-Editor auskannte. Roebers beobachtete, was passierte: Fünf Minuten nach Beenden seines Artikels hatte irgendjemand den Text in Form gebracht. 20 Minuten später war er mit Links versehen. Es folgten in kurzer Zeit rund 20 weitere Editionen und Diskussionsbeiträge, die, so Roebers, “alle sinnvoll waren”.

Wieso eine Wiki?

Es ist einfach zu bedienen, und man muss niemanden fragen.

Das klingt simpel, ist aber entscheidend für die erfolgreiche Kollaboration.

Kollaboration mit Social Software
Wiki schön und gut, aber im Unternehmen?

Roebers war fasziniert und beschloss, bei Synaxon ein Wiki einzuführen. Technisch war das kein Problem, weil die Software frei ist. Widerstände gab es in der Firma trotzdem, unter anderem von IT-Leuten und einigen Führungskräften. Mancher befürchtete, dass die Idee der kollektiven Firmenintelligenz im Chaos enden würde. Doch Roebers ließ sich nicht beirren: Im vergangenen Oktober wurde das Firmen-Wiki eingeführt. [...]

Roebers geht mit gutem Beispiel voran und arbeitet konsequent firmenöffentlich. Mittlerweile sei das Wiki ein Arbeitsmittel, das viele ganz selbstverständlich nutzen.

Die Mitarbeiter sind aber doch zum Arbeiten im Unternehmen, nicht zum Schreiben und Diskutieren. Es wurde etwa das Verbot des privaten Internetsurfens durch eine lebensnähere Vorschrift ersetzt: In den Arbeitspausen ist es erlaubt, solange [problematische] Inhalte gemieden werden. Woraufhin jemand die Frage aufwarf, ob privates Surfen nicht als geldwerter Vorteil zu versteuern wäre – was nach einigem Hin und Her verneint wurde.

Die Frage ist also:

Ufern solche Diskussionen nicht aus? “Nein”, sagt Roebers. “Das regelt sich von selbst. Außerdem”, fährt er mit einem Zwinkern fort, “weiß ich jetzt, wen ich künftig beim Thema geldwerte Vorteile ansprechen kann.”

Was brauchts, damit es klappt?

Entscheidend dabei sind Vorbilder, die einen gewissen Stil prägen – Chefs wie Roebers, die selbstbewusst genug sind, sich verbessern zu lassen. Angst davor, an Autorität zu verlieren und zum “Grüß-August mit Haftungszulage” zu mutieren, hat er nicht. Allerdings ist er davon überzeugt, dass Instrumente wie das Wiki althergebrachte Hierarchien infrage stellen. “Auf lange Sicht wird Wissen Macht schlagen, es wird eine neue Elite entstehen.” Im eigenen Unternehmen fielen ihm dank des Wikis bereits neue Talente auf.

Ein Fazit

Techniken wie die Wikis sorgen für bislang ungeahnte Transparenz in Arbeitsbeziehungen: Jeder kann sehen, was jeder leistet.

Und sie erlaubt eine viel effektivere Zusammenarbeit, die Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen kann. Das ist Roebers’ langfristiges Ziel, deshalb ist er bei seiner Arbeit an der gläsernen Firma noch ein paar Schritte weitergegangen: Neben dem Wiki für Synaxon gibt es eines für den engeren Kreis der Franchise-Nehmer und eines für den weiteren Kreis der Partner-Firmen. Auch sie können mit ihren Beiträgen Einfluss auf die geltenden Regeln der Zusammenarbeit nehmen: eine für die auf strikte Vorgaben und eine klare Aufgabenteilung beruhende Franchise-Branche unorthodoxe Idee.

Und wie stehts mit dem Kaufmännischen?

Roebers will die Beiträge der Partner auch honorieren. Er beziffert den Wert des Know-hows, das Synaxon ihnen liefert, auf jährlich 500 000 bis 700 000 Euro – wenn die Partnerfirmen zu diesem Wissen etwas beitrügen, hätten sie Anrecht auf einen gerechten Anteil.

Sehr Interessant: In ihrem Blog führt Frau Back ein Video-Interview mit Herrn Röbers von der Synaxon AG.

Was sind Wiki-Patterns? Patterns sind für die Leser gut nachvollziehbare Muster bzw. Blaupausen (Patterns), nach denen die praktischen Erfahrungen auf wikipatterns.com dargestellt werden. Ein Beispiel dafür sind diese Fragemuster: (1) What is it (Worum handelt es sich?)? (2) How do I notice it (Wie stellt es sich dar)? und (3) How do I fix it (Wie lässt es sich lösen)? oder (4) Usage (Wie kanne es genutzt werden)?. Anhand dieser Fragen lassen sich negative wie positive Verhaltensweisen bei der Wiki-Einführung sehr gut nachvollziehen.

Beim Durchklicken der Seite wird schnell deutlich, welchen Einfluss einzelne Personen/Personengruppen in ihrer Rolle als WikiChampions, WikiTrolle, WebpageChampions und Overorganizer spielen können, und wie sich diese Verhaltensmuster beeinflussen oder nutzen lassen. Wikipatterns waren auch Thema beim barcamp in Jena im Februar 2008.

Natürlich finden sich auf wikipatterns.com noch viele weitere Informationen rund um den Wiki-Einsatz in Unternehmen. Als guten Start empfehle ich jedenfalls zunächst einen Streifzug durch die People Patterns und Antipatterns, verbunden mit Abstechern in die Adoption Patterns und Antipatterns. Viel Spaß dabei!