‘#ubimic‘ steht für die Vision des Ubiquitous Microblogging – des überall vorhandenen, des alles durchdringenden Microblogging. Informationen werden dann aus vielen Quellen schnell und einfach verfügbar:

• von Menschen, die in Arbeitskontexten eigene Inhalte veröffentlichen und mit anderen teilen
• von Sensoren, Maschinen und Prozesse, die Zustandsmeldungen und Messwerte veröffentlichen (z.B. Software-Bots)
• aus bereits aggregierte Informationen von Menschen, Dingen und Prozessen (Mashups).

Das Projekt Ireko der TU Chemnitz macht Microblogging für Industriepartner hautnah im #ubimic Labor der Experimentier- und Digitalfabrik der Professur Fabrikplanung und Fabrikbetrieb erlebbar. Im Labor können Unternehmen gemeinsam mit dem Ireko-Team ab dem 2. Quartal 2010 praktische Anwendungsfälle dieser neuen Technologie simulieren, testen und weiterentwickeln. Der Fokus liegt dabei ganzheitlich auf den technischen, organisatorischen und sozialen Herausforderungen von Microblogging im professionellen Unternehmenseinsatz. Aktuelle Themenfelder im #ubimic Labor sind:

• Prozessmonitoring und Lieferkettenüberwachung auf Basis von Auto-ID-Technologie (z.B. RFID)
• Management von ad hoc Prozessen (plötzliche Ereignisse, Umrüstungen, Maschinenausfälle etc.)
• Informationsaustausch in Produktionsnetzen
• Projekt- und Logistikmanagement auf Baustellen

Technologiepartner des #ubimic Labors ist der Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik II der TU Chemnitz (Ansprechpartner: Martin Böhringer).

Kontakt für Pilotanwender und Interessenten am #ubimic Labor

Im #ubimic-Labor entwickeln wir gemeinsam mit Unternehmen neue Einsatzszenarien der Innovation ‘Enterprise Microblogging’ im betrieblichen Alltag. Weiterhin begleiten wir Pilotprojekte in der Praxis. Für Informationen zum aktuellen Stand der Technik, zu Anwendungspotenzialen, zu Erfolgsfaktoren im Implementierungsprozessen und zu laufenden Pilotprojekten wenden Sie sich bitte an Dr. Lutz Gerlach, David Jentsch und Andreas Merkel. Follow @ubimiclabor on

Everybody speaks about Twitter, even with respect to communication within firms. Products like Yammer or Communote, that serve for professional microblogging within organisations and corporations, show that there is a demand. The newest collaboration suites start to implement microblogging functionality, too.

In order to get a satisfying answer to the question, why the communication principle of microblogging is successful we should look to some principles of human communication. I start with the following question: Why is communication very often improbable? And I will connect it with microblogging: How can microblogging help to cope with this issue?

What is ‘improbable communication’?

Niklas Luhmann, probably Germany’s most important contemporary sociologist (died in 1998), stated that communication is improbable per se (in Soziologische Aufklärung III, 1981,  p.31). This, however, seems to be a contradiction to Paul Watzlawick’s famous sermon “It is not possible to not communicate”.

For Watzlawick each kind of behaviour is communication, i.e. it consists of sending some messages that can be observed by others. Try, for example, being in an elevator with somebody foreign and not to communicate. You will not be lucky because everything you are doing will send some signals that are ready for interpretation by the other.

However, Luhmann does not mean this kind of communication as it is a very broad definition of communication and, important for us in terms of digital social media, because it means physical presence. I, however, want to talk about physical absence, which is typical for microblogging.

According to Luhmann, a communicative act may be called ‘finished’ if there is some kind of success from the viewpoint of the sender, i.e. if it is accepted by the receiver. In order to happen there are three conditions neccessary:

1. The message has to attain a potential receiver.
2. The message has to be understood by the receiver.
3. The communicative act has to be accepted by the receiver.

Sounds trivial but these three conditions to happen is not easy. Rather, it happens that communication fails because it does not meet all of those conditions.  What do I mean by saying ‘failing’? My point is, that ordinarily we do not care about the fails, moreover, that we do not even notice them. And pointing to the latter opens up a window behind which we may observe a huge amount of potential: It could happen much more successful communication, if we would notice the conditions of successful communication.

Microblogging and the 3 Conditions of Communication

ad 1. Attaining a Message and ‘Barriers of Discouragement’

Consider a situation in a firm. A conversation of Mr X with colleague A has no consequences for the sake of the firm. But if colleague B had been present, the consequences would have been positive because there would have been conducted important actions. The problem here is that the sender (Mr X) does not know that colleague A is not the right receiver for this message, nor that for the same conversation it would have been important to have B present.

This kind of opacity happens very often and only rarely there are adequate measures to solve it. The problem now is that the sender Mr X knows this. In the following this very uncertainty of Mr X establishes barriers of discouragement (”Schwellen der Entmutigung” with Luhmann in German). What happens is that many communicative acts do not happen – even if they were important.

Twitter, or rather microblogging, is a tool to face exactly the problem of opacity by giving a sender the means to blow messages out in the blue. It lowers the barrier to write messages and offers an important new communication channel.  Maybe colleague B would have got this message, either by following the sender or by fulltext search, or by hashtag search, etc.

ad 2. Understanding a Message and Communication Codes

Mankind developed complex languages to cope with the problem of understanding. But to understand language we need to know the life-world in which this language is used – the context. So, in order to understand a message we need to have some context information. This counts for conversations, in written text and even more so with Twitter due to the 140 character restriction.

So the second point of Luhmann’s three-fold model is not the one, microblogging could fix. On the contrary. It might be the only thing that makes it difficult to use Twitter. For newbies it is not easy to encrypt Twitter-posts, because the character restriction per post does not allow for writing context information.

However, other microblogging systems allow more than 140 characters. The difficulty here is: what lengths is acceptable for a realtime-device like Microblogging. If the texts are very long, then we do not have a microblog but a blog.

Our suggestion for developers is to implement some soft limitations. We think, for example, of a description field that, maybe after 400 characters, starts getting darker (or more red) the more characters we write into it. So, the writer get an idea that he/she ’should finish soon’.

ad 3. Accepting/Dismissing a Message and the Sociality of Communication

If a message reaches somebody interested and if this somebody gets the clue of it we have another problem: accepting or dismissing the message. We all know the pain if there is something declined we are saying. But with Luhmann, dismissing means that our message is ignored. To be ignored also connotes painful situations. But with Twitter it is different. We have this issue very often with Twitter because the offer of postings is very big. And it is no problem. Why?

As we have seen in 1, with Twitter  the sender does not know whether his message is being noticed or not. But the barriers to post are so low that he will continue posting.

Moreover, there are even advantages in terms of professional communication within firms or organisations. Consider the disadvantages of E-Mail and Instant Messaging (IM) that the receiver of a message always has to answer. To get silently the message would be rude. This is not the case with microblogging. This is a relief for the receiver: he, for instance, need not to answer under time pressure. This is a big disadvantage of IM. Very often communication by IM is not productive because we meet just the need to maintain our relationship but nothing above this (i.e. phatic communication, which, by the way, in its community building function nevertheless is very important for microblogging).

The fact that microblogging-posts can be ignored without having negative consequences makes it a communication device that may hinder conflicts that occur with other Web 2.0 tools.

What next?

As seen there is a huge potential to initiate communication that never would happen without tools like microblogging. The rate of communicative acts rises dramatically with these tools. This, for example, is very important for project management where the lack of communication causes many problems.

We at cm|d and our #ubimic Initiative are thinking about what happens if we incorporate machines and sensors: what if human and machines twitter together? Visit our #ubimic Page for further information.

Wie Web 2.0 in bestehende Businessprozesse integrieren?
Mit dem cm|navigator interne Wissensarbeiter identifizieren

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Prozesstransparenz und Ideendiffusion in Netzwerken – wie bewerkstelligen?

In Sachsen wird zur zur Stärkung von Innovationen erfolgreich Netzwerkarbeit betrieben. Als Beispiele gelten verschiedene Verbundinitiativen, wie die Verbundinitiativen Automobilzulieferer Sachsen AMZ, VEMAS, das Textilindustrienetzwerk Inntex sowie der Interessensverband Chemnitzer Maschinenbau e.V. u.a.m.

Die letzlich unbestrittenen Innovationseffekte von Netzwerken führen aus unserer Sicht nun auch zu konkreten Fragen an ein Innvationsmanagement auf einer prakatischen Instrumentenebene:

• Wie kann konkret bewerkstelligt werden, dass Problemstellungen, Ideen und Innovationen aus Netzwerken in die einzelnen Unternehmen diffundieren und vice versa? Also inbesondere:
• Mit welchen Tools lässt sich innerhalb von Netzwerken hohe Transparenz zu laufenden Prozessen in den beteiligten Unternehmen erzeugen?
• Wie können Mitarbeiter in Unternehmensnetzwerken Informationen zu neuen Ideen und Vorhaben möglichst schnell und unkompliziert austauschen?

Gänzlich neuartige Bausteine für Wissenstransfer innerhalb von Innovationsnetzwerken abseits von arbeitsorganisatorischen Instrumenten und Qualifizierungsmaßnahmen, von Telefon und E-Mail finden sich im Bereich der Web 2.0 Technologien. Vielversprechend aus Sicht eines Innovationsmanagements in Netzwerken erscheint vor allem Microblogging.

Microblogging?

Microblogging-Dienste wie Twitter, Yammer, Communote, Socialcast und Laconica sind webbasierte Informations- und Kommunikationstools für praktisch unbegrenzt viele Teilnehmer. Das Prinzip von Microblogging auf den Punkt gebracht: Jeder Nutzer kann in einer Microblogging-Webanwendung kurze bis mittellange Nachrichten schreiben (inkl. Links, File-Anhänge, Bilder, Video usw.), die von anderen Nutzern je nach Interessenslage abonniert werden (channelbasierten Publish-Subscribe Technologie).

Diese Micronachrichten-Abonnements können vom Nutzer selbst auf vielfältige Art nach seinen Bedürfnissen sortiert und dargestellt werden, z.B. nach Gruppen / Teams / Projekten / Unternehmen / Kunden, aber auch zeitlich nach Stichworten, oder nach frei definierten Themen. Selbstverständlich sind direkte Antworten auf Postings wie auch geschütze Direktnachrichten zwischen den Nutzern möglich.

Statusmeldungen über das, was jemand gerade liest, über Probleme, die es in einem Projekt gibt, über Wasserstands­meldungen eines Workflows, aber auch Fragen an die Community – all dies lässt sich wie beispielsweise der Dienst Twitter und die Enterprise-Tools Yammer und Communote zeigen, mit Microblogging weitaus transparenter und effektiver verwirklichen, als mit allen bisher bekannten IT-Instrumentarien. Die etablierten Kommunikationsformen E-Mail, Telefon und Meetings werden dabei teils ersetzt, teils findet mit Microblogging auch Kommunikation statt, die ansonsten nicht stattgefunden hätte (siehe z.B. den Blogbeitrag von Stefan zu diesem Thema).

Erste Anwendungen von Microblogging in Unternehmen zeigen deutlich, dass sich Microblogging-Dienste erfolgreich und nutzenstiftend aus dem „freien Internet“ in Businessanwendung übertragen lassen. Ob dies auch für ein Innovationsmanagement in Netzwerken gelten kann, wird im folgenden diskutiert.

Potenziale von Microblogging in Innovationsnetzwerken

Die Pontenziale von Microblogging in Innovationsnetzwerken liegen in der Intensivierung des Wissensaustauschs. Sie geben den Mitarbeitern vernetzter Unternehmen die Möglichkeit,

a)    Problemstellungen und Ideen von Mitarbeitern anderer Unternehmen aus dem Netzwerk heraus in Form von kurzen Nachrichten zu empfangen und

b)    umgekehrt auch eigene Probleme und Ideen in das Netzwerk hinein zu senden.

Möglich wird dieser Informationsaustausch durch eine Reihe von technischen, arbeits­organisatorischen und psychologischen Besonderheiten der Nutzung von Microblogging. Insbesondere die folgenden Punkte sind für den Einsatz von  Microblogging in  Innovationsnetzwerken relevant:

• Hohe technische Skalierbarkeit, Verfügbarkeit und Mobilität. Wie der Dienst Twitter mit täglich 310 Million Seitenaufrufen und 43 Millionen Seitenbesuchern zeigt, skaliert Microblogging-Technologie sehr gut und ist auch für größere Innovationsnetzwerke einsetzbar. Als Webservice können Microblogging Anwendungen auf allen webbrowserfähigen Geräten laufen, d.h. die Informationen können sehr schnell sehr viele Nutzer an vielen Orten erreichen. Je besser die Personen vernetzt sind und je größer das Netzwerk ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine Statusmeldung jemanden erreicht, der diese Nachricht versteht und sie annimmt. Für ihn hat diese Nachricht dann einen informationellen Mehrwert, der sich letztenendes positiv für die Organisation bzw. das Unternehmen auswirkt. Innovationsmanagement, F&E Projekte, aber auch Risikomanagement, Compliance, Workflow-Management – jegliche Form der Wissensteilung profitiert von der Intelligenz der Masse, die sich durch Microblogging sehr effizient zusammenschalten lässt.
• Einfachste Erstellung der Nachrichten direkt im Arbeitsprozess. Mehr Transparenz in Netzwerken heißt auch, dass relevante Informationen zu laufenden Prozessen und Ideen in den einzelnen Unternehmen von den Mitarbeitern überhaupt verschriftlicht werden. Gerade im operativen Projektgeschäft wird der Aufwand dazu oft als zu hoch empfunden. Microblogging senkt diese Schwellen gegenüber E-Mail weiter: sein Format ist mit einem kurzen Memo in Briefform vergleichbar, es sind keine Grußformeln nötig und auch keine Empfängerauswahl. Relevante Informationen können so extrem einfach und schnell eingegeben werden (gerade unter Zeitdruck). So entstehen zusätzliche Informationen zu laufenden Prozessen und Ideen, die praktisch automatisch in das Innovationsnetzwerk diffundieren können.
• Unkomplizierte Gruppen- und Netzwerkbildung. Durch das Abo-Prinzip und Tagging können sich Mitarbeiter unternehmensübergreifend und nach aktuellem Bedarf extrem schnell und einfach verschalten. Dabei fällt weder Modellierungs- noch Programmieraufwand an. Natürlich sind auch geschützte Kommunikationsbereiche möglich, ebenso wie persönliche Direktnachrichten.
• Schnelles Update neuer Netzwerkmitglieder. Neue Netzwerkteilnehmer können sehr schnell in laufende Prozesse und Diskussionen integriert werden, da alle bestehenden Konversationen unmittelbar nach Beitritt/Freischaltung verfügbar sind. Neue Partner müssen sich also nicht durch diverse E-Mail Ketten arbeiten, sondern finden alle relevanten Informationen zentral im Microblog vor.
• Transparenz wird ohne Mehraufwand erreicht. Historisch gesehen ist Microblogging ein offenes Medium: die damit verfassten Nachrichten sind frei für alle abonnierbar. Bei E-Mail dagegen müssen Empfängerlisten aktiv angelegt und gepflegt werden, Offenheit erfordert also permanenten Mehraufwand.
• Micro-Nachrichten lesen sich leichter und schneller als E-Mails. Denn Kurznachrichten zwingen zu prägnanter Formulierung und zur Konzentration auf Wesentliches. Ein betrieblicher Anwender: “Aus der eigenen Anwendung kann ich berichten, dass Microblogs deutlich schneller lesbar sind als E-Mails und gerade beim Einsatz in Projekten der E-Mail-Anteil in der Kommunikation spürbar gesunken ist und damit genügend Zeit fürs Microblogging frei wurde”.
• Lese- und Reply-Erwartungen sind weniger stark als bei E-Mail. Micro-Nachrichten richten sich prinzipiell an eine Vielzahl von abonnierenden Empfängern im Netzwerk oder an definierte Personenkreise (wie Projektteams). Die direkte persönliche Ansprache a la E-Mail ist zwar auch möglich, aber eher die Ausnahme. Das qualifiziert Microblogging insbesondere dafür, Partner im Netzwerk, Kollegen im Team oder generell Interessenten im eigenen Unternehmen auf dem Laufenden zu halten, ohne dass diese ihrerseits unmittelbar auf diese Nachrichten reagieren müssen.
• Keine Unterbrechung des Arbeitsflusses. Jedem Nutzer werden die abonnierten Nachrichten in seine persönlichen Ordner- und Lesestrukturen gepusht. Die Lesezeitpunkte kann er entsprechend seiner Arbeitsorganisation selbst wählen. Infolge der geänderten Verhaltenserwartungen handelt es sich bei Microblogging generell um eine near-time-Kommunikation; man antwortet, oder antwortet nicht, oder etwas später. E-Mail üben hier oftmals schon mehr Druck aus, unmittelbar zu reagieren. Telefon bzw. Instant Messaging unterbrechen Arbeitsprozesse sofort.
• Keine Informationsüberlastung. Wie Dion Hinchcliffe in seinem Workshop im Rahmen des Theseus Symposiums 2009 (Berlin) völlig zutreffend zum Thema Informationsüberlastung anmerkte: “there is no information overload, there are filter problems!”. Microblogging-Software beherrscht neben klassischen Suchen (Begriffe im Volltext, Datum, etc.) vor allem Tagging (Schlagworte). Mittels Tags kann der Empfänger selbst extrem vielfältige und leistungsfähige automatische Ordnungs- und Filterfunktionen realisieren. Parallel dazu sorgt das flexible Abonnementprinzip dafür, dass nur Inhalte, die den Empfänger auch interessieren, ankommen.
• Vielfältige Möglichkeiten zur Weiterverarbeitung der Daten. Für die in den Netzwerk-Blogs vorhandenen Daten ergeben sich praktisch endlose Möglichkeiten der Weiterverarbeitung und Verdichtung in vielfältigsten Anwendungskontexten (betriebliche Dokumente, Arbeitspapiere für Ad-hoc-Umsetzungsprojekte etc.). Auch hier gilt: solche Daten kann man im Nachgang nicht oder nur sehr mühsam aus E-Mail Verteilern und sonstigen Dokumenten extrahieren.

Der Einsatz von Microblogging in Innovationsnetzwerken erscheint im Lichte dieser Betrachtungen als sehr lohnend, steht doch zu erwarten, dass der organisationsübergreifende Wissensfluss nach deutlich intensiviert werden kann. Dies ist vor allem neben der schnellen und unkomplizierten Nachrichtenerstellung im Arbeitsprozess auf das thematische oder personenbezogene Abonnement-Prinzip zurückzuführen: die potenziell interessierten Nachrichtenempfänger entscheiden selbst und jeden Tag neu, ob und welche Inhalte für sie relevant sind und wie diese Inhalte geordnet und dargestellt werden sollen. In der Folge bilden sich so sehr schnell thematisch oder persönlich orientierte Sub-Netzwerke mit hohem internem Commitment aus.

Signifikanter Mehraufwand für Kommunikation auf Seiten der partizipierenden Unternehmen ist bei der Etablierung von Microblogging nicht zu erwarten. Denn zum einen verlagert sich ohnehin bereits bestehender Aufwand für Informationserstellung aus Medien wie E-Mail und Textverarbeitung in den Microblog. Und zum anderen ist die Informationserstellung wie auch die -wahrnehmung aufgrund des kompakten Memoformats besonders effizient.

Hier das komplette Paper online:

Mitarbeiter an der Universität von Amsterdam haben sich bereits im Jahr 2007 den Erfordernissen von Design für Social Software in einer Weise gewidmet, die mir sehr gefällt. Mit dem thematischen Hintergrund der Autoren wurde ich während meiner Ausbildung in der Wissenschafts- und Technikforschung vertraut. Dieser Hintergrund lässt sich kurz und prägnant auf den Nenner Wissensarbeit als Alltagspraxis bringen, worüber ich auch schon einmal ein Paper verfasst habe.

Die Autoren stellen neben des Aspekten Nachahmung, Identitätsbildung und Selbstaktivierung die Praxis, in diesem Fall die Aktivitäten der User als Gruppe, in den Vordergrund und möchte daraus Folgerungen für das Design von Social Software ableiten. Vielleicht verfängt sich ja etwas bei jenen von euch, die sich mit Software-Design beschäftigen. Aber auch diejenigen, die Web 2.0 zu produktiven Zwecken (z.B. in einem Unternehmen) einführen möchten, sollten hier mal genau reinschauen:

Bouman, W., Hoogenboom, T., Jansen, R., Schoondorp, M., Bruin, B. de, Huizing, A. (2007), ‘The Realm of Sociality: Notes on the Design of Social Software’, Conference Proceedings 28th Annual International Conference on Information Systems (ICIS), Montreal, Canada.

Die Autoren haben auf dieser Konferenz den ICIS 2007 Best Paper Award gewonnen. Man kann es auch hier herunterladen: http://sprouts.aisnet.org/8-1

Sozialität kann nicht designed werden, sondern nur für Sozialität

Was ist Sozialität im Kontext von Social Software? Bouman et al. gehen davon aus, dass Sozialität in vier verschiedenen Formen in Erscheinung tritt (vgl. Tab. 1):

• Netzwerk-zentrierte Sozialität
• Gemeinschaft-zentrierte Sozialität
• Objekt-zentrierte Sozialität
• System-zentrierte Sozialität

Zwischen diesen vier Weisen von Sozialität gibt es gewisse Dynamiken. Aus einem Netzwerk, in welchem Menschen mit unterschiedlichen Rollen in einer bestimmten Weise aufeinander bezogen sind (z.B. als Mitarbeiter in einem Unternehmen), bilden sich für gewöhnlich auch Gemeinschaften (Communities). D.h. das Netzwerk offizieller Arbeitsbeziehungen wird angereichert durch Beziehungen anderer Art (Freundschaft, Vertrauen, etc.).

Gerade in Bezug auf Produktentwicklung und Innovationen bilden sich Netzwerke allerdings nicht nur zwischen Personen, die durch offizielle Aufgaben miteinander verbunden sind. Sie bilden sich vielmehr durch Objekte. Das kann z.B. ein zu entwickelndes Produkt sein.

Solche Objekte binden wiederum Personen aneinander, formieren neue Beziehungen etc. Es entsteht ein System aus Objekten und Personen, Beziehungen zwischen Objekten, zwischen Personen und Objekten und Personen untereinander.

Ein anschauliches Beispiel ist das Musikportal Last.fm. Darin kann man Musik hören, sich eigene Playlisten zusammenstellen (Person-Objekt), die andere einsehen können (Person-Objekt-Person); man kann die Musik-Empfehlungen anderer lesen (ebenfalls Person-Objekt-Person), Freundschaften mit anderen schließen (Person-Person), Diskussionen über Musikstücke oder über Musiker führen (Person-Objekt-Person), etc. [meine eigene Playlist ]

Eine solche System-zentrierte Sozialität bildet nun ein sehr komplexes Netzwerk. Und sie ist diejenige, auf welche Social Software (also z.B. das Musikportal Last.fm) fokussiert ist.

Ein Design-Framework

Die Autoren stellen nun in Bezug auf das Design von Social Software die folgende Hypothese auf:

We hypothesize that, in order to create social software, a designer has to address in one way or the other all issues of enabling practice,  mimicking  reality,  building  identity  and  actualizing  self.

Praxis ermöglichen, nachgeahmte Realität, Identitätsbildung und Selbstaktivierung sind also die Schlüssel für ein adäquates Design. Um auf diese Phänomene zu kommen, greifen die Autoren tief in die Theorienkiste von Management-, Sozial- und Kommunikationswissenschaftlern des 20. Jahrhunderts. Das soll hier erst einmal ausgespart bleiben.

Wichtig ist ihnen jedenfalls, dass eine Social Software diese vier Möglichkeiten des sozialen Daseins im Web bieten muss:

• Praxis ermöglichen: Passives Rezipieren wie am Fernseher oder Radio gibt es am Computer nicht. Mit Blick auf Social Software sollte der Designer darauf achten, dass er einer sozialen Gruppe die Möglichkeit gibt, im Sinne der Gruppe aktiv zu sein. Er muss sich fragen, wie eine potentiell existierende Gruppe interagieren würde. Dies betrifft nicht nur die Produktion von User-Content, sondern im Idealfall auch die strukturelle Basis der virtuellen Umgebung; die Nutzer sollten auch auf diese Einfluss nehmen können.
• Realität nachahmen: Die Teilnahme sollte auf ähnliche oder gleiche Weise geschehen, wie wir auch in der Realität agieren: “people  actually  are more  inclined  to  use software  systems  that  resemble  their  daily  routines,  language  and  practices  than  to  adopt  whole  new concepts, interfaces and methods”. Hier schlagen die Autoren die Nutzung von Metaphern vor (später mehr dazu).
• Identitätsbildung: “A large part of this realm is concerned with the ability to show others a desired  picture  of  self,  a  version  of  one-self  that  is  goal-relevant.” Es ist also drauf zu achten, dass die Aktionen des Users eine Spur hinterlassen, die ihm eine Identität verleiht.
• Selbstaktivierung: Hiermit sind Mechanismen gemeint, die zur Selbstentwicklung beitragen – dass die Nutzung also in einen individuellen Vorteil resultiert. Lernen wäre ein solcher Vorteil (Wikipedia, last.fm), aber auch Kontakte knüpfen (Xing, Dating-Seiten).

Diese vier, für Social Software notwendige Eigenschaften, lassen sich spezifizieren. Bouman et al. tun dies, indem sie das notwendige Design von Social Software beurteilen mit Blick auf

• Kriterien, die erfüllt sein müssen,
• Prinzipien, denen die Software folgen muss,
• Parametern, mit denen die Erfordernisse verwirklicht werden können,
• Dilemmata, mit denen sich die Software-Designer auseinander setzen müssen.

In einer Kreuztabelle (vgl. Tab. 2) ergeben sich nun allerlei Informationen, die ich nicht im Einzelnen erörtern brauche. Die Autoren tun dies auf den Seiten 15-17 ihres Papers recht anschaulich.

Aber zu einigen Feldern möchte ich gerne einige Stichpunkte anführen:

ENABLING PRACTICE

• Economic Criteria: gute Usability und effektive Kommunikationsstandards
• Parameter (Practice): Räume zum Austausch, eigene Beiträge ermöglichen, Erlebnischaracter herstellen
• Dilemma: Hindernisse beim Implementieren von neuen virtuellen Austauschpraktiken (all die Probleme bei der Einführung von Web 2.0)

MIMICKING REALITY

• Empirical Criteria: Suche nach Modellen in der realen Welt
• Parameter (Metaphor): aus diesen Erfahrungen gut funktionierende, interessante Metaphern bilden, die sich in Social Software umsetzen lassen (z.B. Bewertungssysteme auf Amazon, Genre-Radio auf last.fm)
• Dilemma: Bezug zwischen realer und virtueller Welt kann verloren gehen

BUILDING IDENTITY

• Social Criteria: Vertrauen, Verbundenheit, Identifikationsmöglichkeiten und Aktivitätspfade
• Parameter (Presentation): Profilierung ermöglichen; Austauschbeziehungen ermöglichen, die  auf Personenaktivitäten zurückschließen lassen
• Dilemma: Verhindern, dass in diesem Bereich Wildwuchs entsteht (’Trolle’ kontrollieren, ‘Overorganizer’ bremsen, etc.)

ACTUALIZING SELF

• Individual Criteria: Gewinn an Wissen und Kreativität, ästhetische Befriedigung, soziale Kontakte (z.B. Liebe, Zuneigung, Bewunderung)
• Parameter (Feedback): Das Lehrreiche am Feedback, an Bewertungen und Einschätzungen anderer sollte in den Vordergrund treten können
• Dilemma: Anschlussfähigkeit muss gewährleistet sei, d.h. die Feedbackschleife sollte vom Inhalt her interessant sein, Betroffenheit auslösen, etc., sonst wirkt sie nicht

Designer von Social Software sollten sich mit all diesen Bereichen beschäftigen, weil sie alle in irgend einer Form (sozial-) funktional sind. Allerdings gibt es hierbei erhebliche Unterschiede in der Fokussierung. Im Vergleich zwischen LinkedIn (englischsprachiges Pendant zu Xing) und Frienster etwa stellen die Autoren in Bezug auf Identitätsbildung sowie Selbstaktualisierung unterschiedliche Akzente fest:

Frienster zielt eher exklusiv auf Identitätsbildung, ohne dass ein konkretes Ziel ausschlaggebend ist, während bei LinkedIn der individuelle Mehrwert im Zentrum steht. Sich auf der Webseite ein Profil geben zu können scheint hierbei die Lösung zu sein, die LinkedIn mit entsprechener Mimikry Business-Welt nachbildet (Prinzip: Visitenkarte, berufl. Werdegang, etc.). Entsprechend sind z.B. Fakes hier nicht zu tolerieren, wohin gegen sie in Friendster (Profilierung erfolgt im Kommunikationsvollzug) einen nicht unerheblichen Teil der Mitglieder ausmachen – und dem Funktionieren der Seite dabei nicht abträglich sind.

Aber auch die Praxis ist sehr unterschiedlich. Wo bei LinkedIn  die Konnektivität in einem wertvollen Netzwerk eher statisch hergestellt werden kann, spielt bei Frienster die dynamische Interaktion eine größere Rolle. LinkedIn akzentuiert also eher ein Sein, während Frienster eher das konkrete Tun fokussiert.

Aufgrund all dieser Unterschiede ergeben sich schließlich Differenzen in den Designs der beiden Portale – bei Frienster mehr dynamische, auf Kommunikation zielende Werkzeuge, bei LinkedIn mehr Möglichkeiten der formalen Präsentation, des Profilierens und des Schaffens von Vertrauen.

Diskussion: Design für Web 2.0 Systeme kommt nicht ohne sozialwissenschaftliche Expertise aus

Bisher habe ich noch kein Papier gelesen, das derart dezidiert den soziotechnischen Diskurs der letzten 30 Jahre in die Diskussion rund um Web 2.0 einwebt. Dabei kratzen die Autoren der Universität Amsterdam bisher allerdings lediglich an der Oberfläche. Es ließen sich viele Fragen an diese Thematik anschließen – etwa inwiefern die vier Domänen in Beziehung zueinander stehen, inwiefern sie sich je nach Social-Platform unterschiedlich ausbalancieren, ob sie in jedem Fall alle vier eine Rolle spielen, inwiefern sich dies ändert, wenn wir von organisationsinternen Plattformen reden. Oder aus einer mehr sozio-theoretischen Sichtweise: ob diese vier Domänen die einzigen sind, oder ob es gar zu viele sind, die Autoren mithin zu ekletizistisch argumentieren (z.B. lässt sich aus Sicht von Rational-Choice-Theoretikern die Domäne Identitätsbildung weitgehend in die Domäne Selbstaktivierung integrieren).

Diese Fragen lassen die Autoren bisher noch offen. Sie wünschen sich jedenfalls etwas mehr Demut beim Designen von Social Software:

In the end, it is not social software as such that determines its social-ness, but people choosing freely to use this software to engage in social relationships. [...]

Designers may think that they can design the mechanisms that make social software social, yet from our research we learn that they can only aim to create triggers activating mechanisms, which encourage people to explore their social environment and seek or enjoy companionship.

Ich finde, dass sie durchaus recht haben. Aus sozialwissenschaftlicher und psychologischer Sicht werden beim Software-Design bisher lediglich Usability-Konzepte systematisch behandelt – also etwa an Ausbildungsstätten gelehrt oder dazu geforscht. Dies ist in der Matrix (Tab. 2) aber nur ein Feld unter vielen anderen. Die anderen Felder sind bisher noch immer relativ unangetastet (bedenkt: das Papier wurde bereits im Jahre 2007 vorgestellt). Vereinzelt gibt es erste Ansätze zum Design für Sozialität, so z.B. Böhringer/Richter/Koch mit Blick auf Awareness.

Genauso selbstverständlich, wie angehende Städtebau-Architekten das Studienfach Stadtsoziologie belegen müssen, sollte zukünftig auch im Curriculum für die Ausbildung von Software-Designern die Thematik der Sozialität seinen Platz finden. Im Grunde lässt sich diese als eine riesige, sehr interessante Spielwiese für Interdisziplinarität auffassen.

Obwohl in dem Paper von Bouman et al. noch viele Fragen offen bleiben, kann Tabelle 2 durchaus als eine Matrix dienen zur Kreation von Portalen und zur Umsetzung von Maßnahmen rund um Enterprise 2.0 und Collaboration. Ich könnte mir vorstellen, dass sie den Hintergrund einer Blaupause darstellt, dass man, bevor man die konkrete Umsetzung plant, zunächst Sinn und Zweck der Collaboration herausarbeitet und dann die entsprechenden Trigger aus der Tabelle heraus liest bzw. sich um die jeweiligen Dilemmata Gedanken macht, bevor man mit dem Designen beginnt.

Da es uns vor allen Dingen um den Einsatz in Unternehmen und Organisationen geht, möchte ich Folgendes noch nachschieben: Alleine durch Software, sei sie auch noch so ausgeklügelt, wird Collaboration nicht gelingen. Zwar sind die hier vorgestellten Trigger sehr hilfreich. Sie sind womöglich sogar die Voraussetzung für erfolgreiche Collaboration. Dennoch sind so gut wie immer auch weitere Management-Maßnahmen erforderlich, um den Erfolg sicher zu stellen.

Der Hintergrund: Forschung und Entwicklung durch einzelne Experten im stillen Kämmerlein gibt es immer weniger. In der Regel ist öffentlich wie privat finanzierte Forschung intensivste Teamarbeit: Wissenschaftler verschiedener Disziplinen, Praxispartner, Unternehmen und Institutionen arbeiten an einer gemeinsamen Zielstellung. Dies ist denkbar herausfordernd für die Partner – sehr wissensintensive Tätigkeiten, räumliche Trennung, eine Vielfalt an relevantem Wissen, Kompetenzen, persönlichen Perspektiven und Arbeitsstilen müssen überein gebracht werden. Es ist enorm wichtig, dennoch zu wissen, was die Projektpartner tun, warum sie es tun, und ob man gemeinsam auf Zielkurs liegt. Die Stichworte sind Transparenz, Workplace Awareness und Selbstorganisation.

Alles kein Problem?

Werfen wir doch mal einen kurzen Blick auf die Collaboration im Forschungsprojekt 1.0:

E-Mail, E-Mail, E-Mail. Telefon. Und Meetings.

Schnell nach dem Projektstart finden sich vor allem Projektleiter in einem E-Mail-Gewitter wieder. Die Partner e-mailen ihren Input zur allgemeinen Projektplanung, informieren über die nächsten Arbeitsschritte, zu neuen Ideen, geben allgemeine Kurzinfos, stoßen Terminvereinbarungen an, machen Vorschläge für Agenden, schicken Meeting-Protokolle, informieren über Abstimmungen mit Projektträgern… E-Mail ist meist die Universalwaffe in Verbundprojekten. Folglich wachsen die Mailboxen schnell zu unübersichtlichen Datensilos heran, in denen man von Zeit zu Zeit hoffnungsvoll Volltextsuchen startet. Ganz zu schweigen von einen Phänomen, das mittlerweile so gut wie jeder E-Mail Nutzer kennt: mit kaum relevanten “CC”-E-Mails überflutet zu werden, die sich im täglichen Workflow zwischen wichtigere Nachrichten schieben.

Parallel wird oft zum Telefon gegriffen, und all zu oft resultieren aus diesen bilateralen Gesprächen regelrechte Rundruf-Aktionen, um andere Partner zu informieren oder ihre Meinung einzuholen. Oder um eine Telefonkonferenz zu vereinbaren. Wobei – das geht ja auch per E-Mail. Siehe oben.

Eine sehr gute Plattform für Informationsaustausch bieten natürlich persönliche Meetings aller Projektpartner. Nicht selten werden bei diesen Gelegenheiten Missverständnisse aufgeklärt und alle Beteiligten auf einen gemeinsamen Informationsstand gebracht. Vor diesen Meetings gibt es allerdings noch Abstimmungsbedarf zur Zeit, zum Ort und zur Agenda des Treffens (der per E-Mail, Agenda-Dateien und Telefon geklärt wird). Nach den Meetings wird ein Protokoll erstellt (das dann wiederum per E-Mail verschickt wird, zu dem im Nachgang weitere Anmerkungen per E-Mail und Telefon kommen, die dann in eine neue Protokollversion münden, die wieder verschickt wird). Viele wichtige Informationen landen aber trotz aller Mühe gar nicht im Protokoll, sondern verschwinden in den individuellen Notizen, Merkzetteln und Post-Its der Teilnehmer.

Keine Frage, man kann so arbeiten. Aber sonderlich effizient und befriedigend für die Projektpartner klingt das nicht. Vor allem die Transparenz darüber, was andere im Projekt gerade tun und warum sie es tun, ist schwer erkauft und lässt doch noch immer zu wünschen übrig. Nun stellt sich natürlich die Frage:

Was wäre denn im Forschungsprojekt 2.0 anders?

Ich stelle mir vor, dass im Forschungsprojekt 2.0 wesentlich mehr Transparenz und Workplace Awareness in der Zusammenarbeit vorhanden sein wird, also bislang überhaupt denkbar – und dies unterm Strich mit deutlich geringerem Aufwand für die Projektbeteiligten. Also nicht erreicht durch noch mehr E-Mail, noch mehr Telefonate, noch mehr Meetings. Sondern mit weniger E-Mail, weniger Telefonaten, weniger Meetings. Und eben mit Microblogging.

Was Microblogging ist und was es leistet, dazu empfehle ich die Fragestunde bei Dirk Röhrborn. Das Prinzip von Microblogging auf den Punkt gebracht: Jeder Nutzer kann in einer Microblogging-Webanwendung kurze bis mittellange Nachrichten schreiben (inkl. Links, File-Anhänge, Bilder, Video usw.), die von anderen Nutzer je nach Interessenslage abonniert werden. Diese Micronachrichten-Abonnements können auf vielfältige Art sortiert und dargestellt werden, z.B. nach Gruppen/Teams/Projekten, zeitlich, nach Stichworten, Themen etc. Selbstverständlich sind auch direkte Antworten auf Posts wie auch Direktnachrichten zwischen den Nutzer möglich.

Was Microblogging für Forschungs- und Entwicklungsprojekte leisten kann, möchte ich gern in Bezug auf das derzeitige Nutzungsverhalten von E-Mail, Telefon und Meetings diskutieren.

Weiter oben habe ich E-Mail als Universalwaffe in Verbundprojekten beschrieben. ‘Universal’ deshalb, weil E-Mail in der Praxis zu mehr als nur zur einfachen Nachrichtenübermittlung eingesetzt wird: E-Mails erlauben direktes Antworten, es entstehen Diskussionen, Gruppen, Netzwerke. Vor allem die Funktionen des ‘cc’ sind interessant: diese Nachrichtenkopien sollen Kollegen, Projektpartner, Vorgesetzte indirekt ‘auf dem Laufenden halten’, eigene Aktivitäten dokumentieren, Lebenszeichen geben, den Verbund zusammenhalten (siehe auch phatische Kommunikation). Gehen wir zeitlich noch einen weiteren Schritt zurück, dann haben wir in den physische Papierkopien und internen Umläufen einen direkten Vorläufer dieser Praxis. Und selbstverständlich dienen auch die weiter oben beschrieben Rundum-Telefonate und Meetings zu großen Teilen diesen Zwecken.

In der früheren und derzeitigen Projektarbeit finden sich also bereits jene Elemente, die wir aus der Diskussion um Collaboration-Tools im Enterprise 2.0 zur Genüge kennen: möglichst hohe Transparenz zu laufenden Prozessen, Workplace Awareness, Selbstorganisation bei Teamwork, Diskussion & Feedbackorientierung, Informationsaustausch in Gruppen und Netzwerken.

Und für diese Zwecke wurden die vorhandenen Tools so gut es eben geht genutzt: Erst Papierumläufe und Telefon, dann kamen E-Mail und Instant Messaging dazu. Und nun bietet sich mit Microblogging eben noch eine weitere Plattform für diese Zwecke an.

Die gar nicht so selten gestellte Frage, ob Microblogging als Funktion für (F&E-)Projekte überhaupt sinnvoll ist, ist demnach gar nicht so kontrovers. Spannender ist vielmehr die Frage, ob Microblogging denn auch effizient ist. Was kann Microblogging also besser als E-Mail, Telefon und Meetings – bezogen auf die Anforderungen Transparenz, Workplace Awareness und Selbstorganisation?

Microblogging und Transparenz

• Transparenz wird ohne Mehraufwand erreicht. Historisch gesehen ist Microblogging ein offenes Medium: die damit verfassten Nachrichten sind frei für alle abonnierbar. Bei E-Mail dagegen müssen Empfängerlisten aktiv angelegt und gepflegt werden, Offenheit erfordert also permanenten Mehraufwand.

• Einfachste Erstellung der Infos direkt im Arbeitsprozess. Mehr Transparenz heißt auch, dass Informationen zu laufenden Prozessen überhaupt verschriftlicht werden. Gerade im operativen Projektgeschäft wird der Aufwand dazu oft als zu hoch empfunden. Microblogging senkt diese Schwellen gegenüber E-Mail weiter: sein Format ist mit einem kurzen Memo in Briefform vergleichbar, es sind keine Grußformeln nötig und auch keine Empfängerauswahl. Relevante Informationen können so extrem einfach und schnell eingegeben werden (gerade unter Zeitdruck). So entstehen zusätzliche Informationen zu laufenden Prozessen.

• Hohe Skalierbarkeit, Verfügbarkeit und Mobilität. Wie der Dienst Twitter mit täglich 310 Million Seitenaufrufen und 43 Millionen Seitenbesuchern zeigt (Quelle: Wolfram Alpha), skaliert Microblogging-Technologie sehr gut. Als Webservice können Microblogging Anwendungen auf allen webbrowserfähigen Geräten laufen, d.h. die Informationen können sehr schnell sehr viele Nutzer erreichen.

Microblogging und Workplace Awareness

• Micro-Nachrichten lesen sich leichter und schneller als E-Mails. Denn Kurznachrichten zwingen zu prägnanter Formulierung und zur Konzentration auf Wesentliches. Dirk Röhrborn: “Aus der eigenen Anwendung kann ich berichten, dass Microblogs deutlich schneller lesbar sind als E-Mails und gerade beim Einsatz in Projekten der E-Mail-Anteil in der Kommunikation spürbar gesunken ist und damit genügend Zeit für’s Microblogging frei wurde”.

• Lese- und Reply-Erwartungen sind weniger stark als bei E-Mail. Micro-Nachrichten richten sich prinzipiell an eine Vielzahl von abonnierenden Empfängern oder definierte Personenkreise wie Projektteams. Die direkte persönliche Ansprache a la E-Mail ist zwar auch möglich, aber eher die Ausnahme. Das qualifiziert Microblogging insbesondere dafür, Kollegen im Team oder Interessenten im Unternehmen auf dem Laufenden zu halten, ohne dass diese ihrerseits unmittelbar auf diese Nachrichten reagieren müssen.

• Keine Unterbrechung des Arbeitsflusses. Jedem Nutzer werden die abonnierten Nachrichten in seine persönlichen Ordner- und Lesestrukturen gepushed. Die Lesezeitpunkte kann er entsprechend seiner Arbeitsorganisation selbst wählen. Infolge der geänderten Verhaltenserwartungen handelt es sich bei Microblogging generell um eine near-time-Kommunikation; man antwortet, oder antwortet nicht, oder etwas später. E-Mail üben hier oftmals schon mehr Druck aus, unmittelbar zu reagieren. Telefon bzw. Instant Messaging unterbrechen Arbeitsprozesse sofort.

• Keine Informationsüberlastung. Wie Dion Hinchcliffe in seinem Workshop im Rahmen des Theseus Symposiums 2009 völlig zutreffend zum Thema Informationsüberlastung anmerkte: “there is no information overload, there are filter problems!”. Microblogging-Software beherrscht neben klassischen Suchen (Begriffe im Volltext, Datum, etc.) vor allem Tagging. Mittels Tags kann der Empfänger selbst extrem vielfältige und leistungsfähige automatische Ordnungs- und Filterfunktionen realisieren. Parallel dazu sorgt das flexible Abonnementprinzip dafür, dass nur Inhalte, die den Empfänger auch interessieren, ankommen.

Microblogging und Selbstorganisation

• Unkomplizierte Gruppen- und Netzwerkbildung. Durch Abo-Prinzip und Tagging können sich Mitarbeiter projektbezogen und nach aktuellem Bedarf extrem schnell und einfach verschalten. Dabei fällt weder Modellierungs- noch Programmieraufwand an. Natürlich sind auch geschützte Kommunikationsbereiche möglich, ebenso wie persönliche Direktnachrichten.

• Schnelles Update neuer Mitglieder/Abonnenten. Neue Projektmitglieder können sehr schnell in laufende Projekte integriert werden, da alle bestehenden Konversationen unmittelbar nach Beitritt/Freischaltung verfügbar sind. Neue Kollegen müssen sich also nicht durch diverse E-Mail Ketten arbeiten, sondern finden alle relevanten Informationen zentral im Microblog vor.

• Vielfältige Möglichkeiten zur Weiterverarbeitung der Daten. Ist ein Projekt im Microblog gut dokumentiert (und getagged), ergeben sich praktisch endlose Möglichkeiten der Weiterverarbeitung und Verdichtung in vielfältigen Anwendungskontexten (Projektberichte, externe Blogbeiträge, interne Dokumente etc.). Auch hier gilt: solche Daten kann man im Nachgang nicht oder nur sehr mühsam aus E-Mail Verteilern extrahieren.

Gerade komplexe Forschungs- bzw. Verbundprojekte mit typischerweise hohen Anforderungen an interne Transparenz, Awareness und Selbstorganisation profitieren also eindeutig vom Microblogging.

Ein Mehraufwand an Informationserstellung oder gar Informationsüberlastung ist keinesfalls zu erwarten, da viele der Informationen ohnehin aufgezeichnet oder besprochen werden müssten – nur eben weniger schnell, mit deutlich weniger Reichweite/Empfängern und mit nur sehr eingeschränkten Möglichkeiten zur Weiterverarbeitung und Nachnutzung.

Dies prädestiniert Forschungsverbünde definitiv als Pionieranwender von Microblogging als zentrale Plattform für die interne wie externe Projektkommunikation.

Diese Erwartungen können Wiki, Blog, Microsharing, Social Networks, Webfeeds und Mashups  fraglos einlösen. Doch wie stellt man die Nutzung dieser Tools sicher, wie bekommt man die Pferdestärken dieser Technologien auch auf den Boden? Wir haben dafür ein Steuertool entwickelt, das auf Mitarbeiterbefragungen basiert und mit dessen Hilfe interne Web 2.0 – Projekte schnell gestartet und agil und lebendig weiter entwickelt werden können. An dieser Stelle schon mal ein kleiner Foliensatz zum cm|navigator, bevor ich noch einiges zu den Entwicklungshintergründen erzähle:

Die Frage nach effektiven Implementierungsvorgehensweisen beschäftigt uns (und nicht nur uns 1 2 3) schon länger.  Im Forschungsprojekt Metora haben wir Einführungsprojekte von Wissensmanagement in Unternehmen detailliert auf Erfolgsfaktoren hin durchleuchtet und festgestellt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeiten stark steigen, wenn diese Einführungsprojekte selbst auch möglichst gemeinschaftlich, collaborativ und agil gestaltet werden. Ausgehend von geteilten mentalen Modellen können partizipative Zielstellungen abgeleitet werden; anschließend sorgen interne Promotoren für die schrittweise Verbreitung der neuen Technologien.

Der Experte für sein eigenes Wissensmanagement ist nach unserer Auffassung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz selbst, und auch der Mitarbeiter am Arbeitplatz weiß am besten, ob und wie Web 2.0 Tools zusätzlichen Nutzen entfalten. Darauf sollte ein erfolgreiches Projektmanagement aufbauen.

Diese Erkenntnisse mündeten in die Entwicklung eines eigenen Frameworks zur Initiierung und Steuerung von Web 2.0 – Einführungsprojekten, basierend auf den subjektiven Einschätzungen der internen Web 2.0 – Experten: den Mitarbeitern und künftigen Nutzern dieser Tools. Wir haben dieses Framework cm|navigator genannt, weil es ähnlich wie ein Navigationsgerät flexibel und dennoch zielgerichtet immer neue Routen durch den Implementierungsdschungel aufzeigt, abhängig von der aktuellen Position.

Mit dem cm|navigator lassen sich Wachstumsinseln identifizieren, von denen aus Web 2.0 Projekte schnell starten können. Anschließend werden mit seiner Hilfe gezielt Ad-Hoc-Folgeprojekte initiiert und der Gesamtfortschritt mit prozessbegleitenden Bestandsaufnahmen bewertet.

Als nächsten Schritt werden wir in Pilotprojekten den cm|navigator gemeinsam mit interessierten Unternehmen einsetzen und zügig weiterentwickeln. Wir freuen uns auf eure Kommentare und Hinweise!

Für das Bundesland Baden-Württemberg gibt es nun eine in Bezug auf Branchen und Unternehmensgröße repräsentative Studie, die u.a. das Thema Nutzung von Social Software in Unternehmen thematisiert hat. Sie wurde vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW) im Rahmen des Projekts FAZIT erstellt.  Repräsentativ heißt, dass man davon ausgehen kann, dass bei immerhin 1000 befragten Unternehmen dieser Studie die Verteilungen in etwa auch die wirkliche Verteilung (nach Unternehmensgröße und Branchenverteilung) im Bundesland Baden-Württemberg widerspiegelt.

In Bild 1 zeigt die Studie auf, dass die Verbreitung von Social Software in manchen Branchen noch weit unter 10% liegt. An diese Marke kommt (erwartungsgemäß) am ehesten noch der IT- und Mediensektor mit 9.9% heran. Interessant an dieser Grafik ist, dass der Verkehrssektor momentan noch sehr zurück liegt, aber immerhin 9,2% der befragten Unternehmen daran denken, demnächst Web 2.0 einzuführen.

Bild 2 zeigt, inwiefern Social Software überhaupt bekannt ist bzw. inwiefern sich der Bekanntheitsgrad zwischen den Jahren 2006 und 2008 geändert hat. Zitat: “Den stärksten Anstieg in ihrer Bekanntheit hat Social Software unter den technischen Dienstleistern erfahren. Ende 2008 kennen 67 Prozent dieser Unternehmen diese Art von Software, während es im Jahr 2006 erst 55 Prozent waren. Ebenfalls vergleichsweise stark angestiegen ist die Bekanntheit unter den Unternehmen des IT- und Mediensektors. Hier nahm der Bekanntheitsgrad in den vergangenen zwei Jahren um 10 Prozentpunkte von 76 auf 86 Prozent zu.”

In Bild 3 werden mögliche Einsatzbereiche von Social Software thematisiert. 50,1% der befragten Unternehmen nutzen sie zum internen Wissensaustausch, 48,5% zur Kommunikation mit Geschäftspartnern, 39,9% zur Sicherung von vorhandenem Wissen und 38,8% zum Aufbau und zur Pflege von Kundenbeziehungen.  Weniger verbreitet ist die Nutzung zur Zusammenarbeit mit Partnern in Projekten (28,9%) [wobei ich finde, dass diese Frage mit der Frage nach den Kooperationspartnern sehr eng in Verbindung steht]. Effizientere Geschäftsprozesse gestalten (26,1%) [geht meiner Ansicht nach einher mit Frage 1: interner Wissensaustausch], Anregung zur Innovation (23,8%) und Öffentlichkeitsarbeit (19,5%) markieren das Schlusslicht bei den möglichen Einsatzbereichen.

Die Ergebnisse (speziell zu Bild 1) sehen nun nicht so toll aus. Immerhin wollen 85,8% der befragten Unternehmen in den nächsten beiden Jahren keine Social Software einsetzen. Es muss aber auch gesagt werden, dass wegen der Repräsentatvität bei Unternehmensgrößenklassen (1-4, 5-19, 20-249, ab 250 Mitarbeiter) die Kleinstunternehmen sehr stark vertreten sind. Als Lutz und ich an der TU Chemnitz eine ähnliche Studie durchgeführt haben, haben wir diese Kleinstunternehmen aus eben jenem Grund nicht berücksichtigt.

Die übrigen Fragen waren auch nicht uninteressant, stehen mit Social Software allerdings nur bedingt im Zusammenhang. Der Vollständigkeit halber möchte ich sie mal noch nennen:

• Internetanwendungen in baden-württembergischen Unternehmen
• Anbindung ans Internet
• Intranet und Homepage
• Nutzung von Voice over IP (VoIP)
• Kooperationsbereiche
• Kooperationsbereiche nach Branchen
• Bedeutung der geographischen Nähe des Kooperationspartners
• Ausgestaltung der Kooperationen
• Kooperationshemmnisse
• Möglichkeiten zur Verbesserung der Kooperationen in Baden-Württemberg
• Formen der Auslandsaktivität
• Auslandsaktivitäten nach Regionen
• Rekrutierung Hochqualifizierter nach Region
• Rekrutierungsstrategien
• Formen der IT-Weiterbildung
• Weiterbildung für Ältere
• Produkt- und Prozessinnovationen
• Entwicklung der Innovationstätigkeit

Auf ihrer eigenen Webseite veranschaulichen die Leute von orgnet.com beispielhaft formale und informelle Strukturen in Organisationen, Unternehmen, etc. Im Folgenden übersetze ich mal ein, wie ich finde, besonders schönes Beispiel: formale und informelle Entscheidungswege. Hier gehts zum Original.

Entscheidungen in Organisationen

Entscheidungen werden nicht isoliert getroffen – ein Netzwerk, bestehend aus einflussnehmenden Verbindungen, beeinflusst jede wichtige Entscheidung. Wer hat besonder viel Einfluss, wenn wichtige Entscheidungen in der Organisation getroffen werden? Sind es die eigenen Mitarbeiter? Von außen kommende Experten? Beachten einige Manager den Input ihrer Mitarbeiter, während andere eher auf der Grundlage höher rangiger Manager entscheiden, oder auf der Grundlage von externen Experten?

Das folgende Netzwerk zeigt die Management-Hierarchie einer Abteilung in einem großen Unternehmen. Jeder Knotenpunkt bezeichnet einen bestimmten Mitarbeiter in der Organisation. Die funktionelle Position des jeweiligen Mitarbeiters wird durch die Abkürzung bezeichnet; die unterschiedlichen Farben repräsentieren deren hierarchische Position. Die schwarzen Verbindungen kennzeichnen formale organisationale Beziehungen [organisationale Hierarchie]. Dunkel-graue Knotenpunkte bezeichnen wichtige externe Entitäten. Folgend eine Netzwerk-Sicht auf die formale Organisation – die Hierarchie wird in Form eines Speichen-Netztes deutlich.

Bild 1: organisationale Hierarchie (Speichen-Netz)

Die nächste Visualisierung zeigt ein anderes Netzwerk, ist aber die gleiche Organisation. Eine graue Verbindung zeigt an, ob eine Person eine andere um Ideen/Meinungen/Ratschläge bittet, bevor sie eine wichtige Entscheidung trifft. A —> B heißt dann, dass A um Rat bei B fragt. Diese Daten wurden durch Interviews und Fragebogen ermittelt.

Bild 2: Hierarchie + Konversationen vor wichtigen Entscheidungen

Was sagen uns diese unterschiedlichen Verbindungen nun über die Organisation? Ratschläge werden sowohl formal (innerhalb des hierarchischen Musters) als auch informell (außerhalb dieses Musters) erteilt.

• es bildet sich ein starkes Dreieck aus Input und Feedback zwischen Director 2 und 3 und dem General Manager. Diese starken, auf Vertrauen basierenden Beziehungen sind über viele Jahre der Zusammenarbeit gewachsen und in diesem Verhältnis fest verankert.
• Director 1 ist neu in der Organisation. Manager 12 hatte sich erhofft, seine Position zu erlangen, aber das Unternehmen entschied sich für Director 1. Beachte, dass Manager 12 lokal noch immer einen starken Einfluss auf das Entscheidungs-Netzwerk hat. Director 1 bezieht keinerlei Informationen seiner Mitarbeiter in seine Entscheidungen ein  (wie gesagt: A–>B bedeutet, dass A Ratschlag bei B ersucht)!
• Director 4 steht kurz vor dem Ruhestand. Er führte seine Abteilung bereits, als sie noch sehr viel kleiner war als jetzt. Anders als Director 1 bezieht Director 4 allerdings die Informationen von seinen Mitarbeitern in seine Entscheidungen mit ein.
• Die Entscheidungsmuster in den Abteilungen von Director 2 und 3 unterscheiden sich stark von den Mustern in den Abteilungen von Director 1 und 4. Die Directors 2 und 3 ersuchen Ratschläge und Hilfe von allen Mitarbeitern – ihre Abteilungen zeigen sowohl vertikale als auch horizontale Informationsflüsse. Einige Manager dieser Abteilungen [23, 24, 34 und 35] sind Grenzgänger (Boundary Spanners). Sie sind mit mit anderen außerhalb ihrer Gruppe verbunden. Die Abteilungen 2 und 3 sind ein Beispiel für partizipative Entscheidungsfindung – Inputs sowohl von hierarchisch übergeordneten als auch untergeordneten Mitarbeitern, sowie innerhalb und außerhalb der eigenen Abteilung einbeziehend.
• Durch die Nutzung der Daten aus diesem Sozialen Netzwerk in der Software InFlow können wir entscheiden, wer ist am einflussreichsten in diesem Entscheidungs-Netzwerk. Wen betrachtest du als die einflussreichste(n) Person(en) des Unternehmens beim Entscheiden?

Also ich würde sagen, am einflussreichsten ist noch immer der General Manager. Es ist ja hier noch nichts gesagt über die Qualität der Verbindungen. Aber wenn der GM sein Handwerk beherrscht, entgeht ihm auch das Wichtigste dessen nicht, das sich z.B. zwischen Director 2 und 3 sowie in deren Netzwerken abspielt.
Kommentare oder Diskussionen sind herzlich willkommen. Mir fällt z.B. noch ein, dass Informationsflüsse quer zu Hierarchien noch lange nicht bedeutet, dass es sich dabei um eine partizipative Entscheidungsfindung handelt. Ob die Direktoren die Mitarbeiter in die Entscheidungen mit einbeziehen, das wurde hier überhaupt nicht gezeigt. Das ist aber etwas anderes als dass sie die Mitarbeiter um Informationen und Ratschläge ersuchen, bevor sie selbst entscheiden.