Das ist eine der Fragen, der sich zwei Forschergruppen der Universität Bamberg in einem von der VW-Stiftung geförderten Forschungsprojekt widmen, in welchem die Nutzung von Wikis in Organisationen untersucht werden. Am 27 Februar fand das Symposium “Wikis in Unternehmen” statt, in welchem erste Forschungsergebnisse vorgestellt wurden.

Auf der Webseite des Symposium haben die Forscher schöne Visualisierungen der wöchentlicher Wiki-Nutzung aus vier unterschiedlichen Organisationen bereitgestellt. Ich habe sie folgend mal in Wordpress eingebettet (Neustart der Animation durch Neuladen der Webseite):

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Abb.1: Blaues Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

Erläuterung:

Zunächst sind alle Autoren im Kreis geordnet. Sobald ein Autor mit einem anderen kollaboriert, rückt er in die Mitte. Tendenziell ist es so, dass Autoren, die mit vielen anderen kollaborieren, immer weiter in die Mitte rücken. Gleichzeitig werden Autoren, die nur wenig kollaborieren, aus der Mitte verdrängt. So die Tendenz.

Im Fall der wöchentlichen Netzwerke sind die Autoren zusätzlich farblich kodiert:
Weiss: Autor ist noch nicht im Wiki registriert (streng genommen heißt das, er ist noch gar nicht existent)
Gelb: Autor ist im Wiki registriert, hat aber bislang noch keine Bearbeitungen vorgenommen
Grün: Autor arbeitet im Wiki
Rot: Autor arbeitet nicht mehr im Wiki

Anmerkung: Die Registrierungszeitpunkte im Blauen Wiki sind leider falsch in der Datenbank vorhanden, so dass alle Autoren bereits von Anfang an in gelber Farbe erscheinen.

Quelle: Symposium “Wikis in Unternehmen”

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Abb.2: Gelbes Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

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Abb.3: Rotes Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

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Abb.4: Grünes Wiki – Wöchentliches Koautoren-Netzwerk

Dass diese Thematik immer mehr in den Vordergrund rückt, und dass sich auch die sozial- und betriebswissenschaftliche Bearbeitung dieses Thema abzeichnet, zeigt der Output des Workshops on Social Networking in Organizations, der im November im Rahmen der CSCW 2008 stattfand.

Alexander Richter war so freundlich, die Ergebnisse  der Diskussionen in einem Blogbeitrag zusammen zu fassen. Daraus ist eine tolle Liste geworden. Sie zeigt, wie vielfältig das Thema Collaboration ist und welche komplexe Fragestellungen damit verbunden sind.

Ich erlaube mir, die Liste hier noch einmal hineinzukopieren. Vielen Dank, Alexander, für die tolle Zusammenfassung.

Quelle: NeubibergBlog

Welche Fragen stellt sich die amerikanische Wissenschaft bzgl. des Einsatzes von Social Networking Services in Unternehmen?

A. Allgemeine Fragen und Forschungslücken (die nicht in B, C, D) vertieft werden
• Wie können SNS genutzt werden um Wissen zu gewinnen? Was sind die Mechanismen für die Erlangung von Wissen?

• Wie erreichen Benutzer ihre Ziele indem Sie SNS nutzen? Welche Bedürfnisse der Nutzer werden durch ein SNS erfüllt (emotionale / soziale / etc)?

• Was unterscheidet SNS von älteren, vorhandenen Technologien? Wie lassen sich bestehende Kommunikations-Theorien auf SNS anwenden? (Das Rad nicht neu erfinden – viele ähnliche (oder gar
dieselben) Probleme wurden schon in der Kommunikationsforschung identifiziert)

• Inwiefern sind SNS anders:
o Allgegenwärtigkeit, Ausmaße, collision, Selbstenthüllung (exposure)

• Verbreitung von SNS-Plattformen, Integration von bestehenden Plattformen
o Organisationen haben zu entscheiden, ob sie ein neues Werkzeug entwickeln und dieses in andere Plattformen integrieren oder ob sie ein vorhandenes externes Werkzeug verwenden

• Datenschutz, Sichtbarkeit, Berechtigungen aus der Benutzerperspektive

• Strategien für die virale Verbreitung

• Jährliche Leistungsbewertungen, Individuelle Effektivität gemessen am SNS

B. Beeinflussende Faktoren bei der Einführung eines SNS
1. Unternehmens-Struktur, Kultur, Hierarchie
2. persönlicher Nutzen aus Website, persönliche Motivation
3. Nutzbarkeit und Anpassbarkeit des Systems für verschiedene Zwecke
4. Netzwerk-Effekte, z. B. durch Verbreitung zunehmende Vernetzung („friending“)
5. Umfang der Website (klein, mittel, sehr groß?)
6. Ansprechende Möglichkeiten und Aufgaben auf der Website
7. Rolle der Gärtner und Evangelisten
8. Notwendigkeit einer kritischen Masse an qualitativ hochwertigen Inhalten
9. E-Mail und andere Push-Technologien um Nutzer zu erreichen
10. Feedback-Schleife für die Nutzer bzgl. ihres Verhaltens und dem anderer

C. Erfolgsmessung: ROI-, Sozial-Kapital, und andere Mehrwerte
• Wie lässt sich der Nutzen von SNS messen?
o ROI, quantitative finanzielle Vorteile (Gewinne / Einsparungen)
o ROI Unterschiede zwischen den Abteilungen eines Unternehmens
o Soziales Kapital & “team health measures”
o Messung von Beziehungen die über „Freundschaften“ hinaus gehen, Messung der Stärke von Beziehungen, Bedeutung der Beziehung im Organisations-Kontext
o Es gibt viele verschiedene Arten zu messen, darzustellen und zu interpretieren

• Festlegung von Erfolgszielen
o Beteiligungsquote, Anteil der viralen Verbreitung  Erwartungen und Benchmarks
Verbindungen
o Schwierig den Wert der Vernetzung zu bestimmen, oder gar bilanzierbar zu quantifizieren
o Visualisierung von Beziehungen kann bei der Bewertung hilfreich sein
Ansatz: Wert mit anderen bestehenden Unternehmens-Initiativen verknüpfen

• Social Networking-Fähigkeiten über Facebook Connect mit einem mit einem bestehenden Werkzeug verbinden
Einsatz wenn sich Notwendigkeit zeigt [Ist mir noch nicht ganz klar: 25% adoption tipping point may be a turning point in terms of measurement of success. After this level, becomes part of business?]

D. Moderation und Begleitung, angemessenes Verhalten, Rolle des Management
• Wie wirkt sich Moderation (Kontrolle der Inhalte z. B. bei unangemessenem Verhalten) in einem corporate SNS aus? Welche Rolle spielen policies (Richtlinien)? Welche Konflikte entstehen durch die Überlagerungen von Hierarchien durch Interaktionen in SNS?
o Mit SNS können Organisationen unterschiedliche Nachrichten und Werte vermitteln
o Fragen des Marketings und der Überzeugung (persuasion), redaktionelle Rollen

• Zwei verschiedene mögliche Ansätze: Monitoring vs. Moderation
Was ist unangebracht?
o unterschiedlich je nach Unternehmen und Unternehmenspolitik (bzw. Richtlinien), z.B. bei IBM: „non-enforcement“
o eine mögliche Lösung: extreme Konfigurationskontrollen für die Admins, z. B. bei SelectMinds: viele mögliche Inhalts-Kontrollen, die nach und nach abgeschaltet werden, wenn unangebrachtes Verhalten nicht auftritt

• Kontrollen – Fluch oder Segen?
o Verschiedene Ebenen der Moderationsmöglichkeiten, z. B. Liste “verbotener Worte”
o Forschungslücke!

• Die Grenzen von Verantwortlichkeiten und bzgl. der Awareness sind noch nicht ausreichend erforscht
o Wie wirkt sich Informationsteilung (sharing) auf den Mitarbeiter aus?
o Wer interessiert sich für die Inhalte? Wer sieht was?
Vielleicht nur das Verhalten, das rechtliche Probleme für das Unternehmen mit sich bringt maßregeln, und dafür möglicherweise unangemessenes Geschäfts-Verhalten (”business inappropriate” behavior) ignorieren?

Wieder einmal eine tolle Präsentation. Wie die Autoren die Knackpunkte bei der Einführung von Web 2.0 im Unternehmen mit emotionalen Stilmitteln auf den Punkt bringen, ist wirklich bemerkenswert. Allerdings: Am Punkt “Handlungsanweisung” stößt die Präsentation, wie so viele Präsentationen zur Einführung von Web 2.0, aber doch an ihre Grenzen. Hierzu möchte ich im Folgenden einige Gedanken zum Besten geben.

Beispielsweise füllen die hier angesprochenen Themen “Integration in Strukturen und Prozesse” oder “Integration mit den Menschen” in der Management-Literatur ganze Bibliotheken. Die Rules of Thumb dieser Präsentation oder auch die Webseite wikipatterns.org geben einem gute Tipps. Aber reicht das, wenn wir professionell Web 2.0 einführen wollen? Was beispielsweise tun, wenn Mitarbeiter, die im Kommunikationsnetzwerk eine Gate-Keeper-Funktion innehaben, sich auf subtile Weise immer wieder der Kommunikation verweigern? Oder es stellt sich bereits zuvor die Frage: Woran erkennen wir überhaupt eine Verweigerung? Oder gar: Woran erkennen wir eine Gate-Keeper-Funktion? Und nun stellen wir uns Fragen wie diese für ein ganzes Netzwerk. Hier stoßen wir mit Daumenregeln schnell an unsere Grenzen.

Womöglich helfen eben jene Management-Strategien und -methoden, die in der Welt des Enterprise 2.0 vergessen scheinen und im Wesentlichen nur noch in Verbindung mit altbackenen Großsystemen auftauchen, z.B.:

• Change Management
• Organisationsentwicklung
• Personalentwicklung

Die Funktionsweisen vieler einzelner Maßnahmen aus diesen Konzepten sind noch lange nicht out-of-date. Sie müssen nur an die schlanken Strukturen von Enterprise 2.0-Projekten angepasst werden. Als Anknüpfungspunkte können eben jene oben angesprochene Rules of Thumb herangezogen werden, denn mit deren Formulierung sind die gegenwärtigen Probleme bei der Etablierung von Web 2.0 in Unternehmen immerhin recht deutlich angesprochen. Sie geben sozusagen die Forschungsfragen vor. Anbei die (nicht-technischen) Daumeregeln aus der Präsentation von Frau Happ und Herrn Wolf, und in Klammern die möglichen wissenschaftlichen Systematisierungen:

• Ein guter Chef in den Mittelpunkt der Kommunikation, Anreize und Rewards, Management-Support (Führungstheorien)
• abgestimmte Organisation, Kulturelle Basis, Teamgeist (Ethnologie, Soziologie)
• Offenheit vs. Geschlossenheit (Principal-Agent-Theorien)
• Semantik vs. Folksonomie (Linguistik)
• Verknüpfung mit klassischen Events, Erfolge promoten (systematisches Marketing)
• Kontinuierliche Change-Aktionen (systemisches Management)
• Schulung und Lernen, reverse Mentoring (Pädagogik)

Leider kommt aus den Universitäten noch nicht allzu viel Vermittelbares zum Thema Enterprise 2.0. Aber wir sollten hier die Augen offen halten. Die Lösungen gegenwärtig vieler Probleme stecken in bereits vorhandenen Management-Konzepten. Auch die sozialwissenschaftlichen Erkenntnisse sind im Grunde vorhanden. Psychologen, Soziologen, Betriebswirtschaftler, Pädagogen, Sprachwissenschaftler (vgl. z.B. der Beitrag zum Smily), womöglich auch Anthropologen und Ethnologen, ich erwarte, dass sich bald auch die besten unter ihnen auf das Thema Web 2.0 stürzen und schon in naher Zukunft mit tollen Ergebnissen aufwarten werden. Denn der kommunikative Paradigmenwechsel ist spätestens seit Obamas Wahlerfolg unübersehbar.

Auch wir von cm|d sind hierbei nicht untätig. Gegenwärtig ‘bauen’ wir auf Grundlage von Erkenntnissen aus der Sozialforschung einen Navigator, mit dem auf systematische Weise die Web-2.0-Kommunikation im Unternehmen überwacht und gesteuert werden kann.

Hier gehts zu den übrigen Teilen der Reihe Wissensmanagement im Enterprise 2.0:

Teil 1: Der Wikipedia Irrtum

Teil 2: Die Entdeckung des Menschen

Vergleich der Hirngrößen und -morphologien verschiedener Säugetierspezies (Quelle: Gancho)

Das Gehirn, Milliarden von Nervenzellen (Neuronen), die durch ebenso viele Verbindungen miteinander vernetzt sind. Elektrische Impulse feuern auf diesen Verbindungen zwischen den Neuronen und liefern ihnen auf diese Weise ständig neue Informationen. Diese Informationen interpretieren wir Menschen dann als Bilder, Gerüche, Gefühle, etc.

Das Grundprinzip der neuronalen Informationsvermittlung ist also kein Selbstzweck. Und das Gehirn nimmt auch nicht in irgend einer passiven Weise Informationen auf. Im Gegenteil: es arbeitet ununterbrochen (weshalb es auch mit derart viel Energie versorgt werden muss). Durch die engmaschige Vernetzung der Neuronen gewährleistet es erst die Handlungsfähigkeit des Menschen. Auf ähnliche Weise lässt sich dies in einem Unternehmen betrachten.

Brot und Butter einer jeden halbwegs komplexen Unternehmung ist der Informationsaustausch zwischen ihren Gliedern – sei dies zwischen Mitarbeitern, ganze Abteilungen oder Pojekt-Teams. Aber auch etwa Rückmeldungen von Kunden und Geschäftspartnern gehören hierzu. Ohne diese Informationen würde ein Unternehmen nicht existieren können. Aber auch sie kommen nicht in passiver Weise zustande, sondern durch sehr ausgeklügelte Mechanismen. Da der Mensch ein soziales Wesen ist, entwickeln sie sich quasi automatisch. Aber der Informationsaustausch ist selten perfekt. Das weiß jeder zu sagen, der sich mit Unternehmenskommunikation beschäftigt. Hier ist also das große Verbesserungspotential verborgen.

Leistung und Pathologie

Wie leistungsfähig nun ein Unternehmen ist, wie komplex es sein kann und darf, ohne dass die eigene Komplexität zum Problem wird, dies wird durch die Art und Weise bestimmt, wie dieser Informationsaustausch stattfindet. Hierbei geht es nicht nur um den reinen Wissensaustausch. Ähnlich wie das bloße Befeuern von Neuronen durch elektrische Signale zu solch unterschiedlichen Entitäten wie Gerüche und Gefühle führen kann, so kann der Austausch von Informationen im Unternehmen neben der Vermehrung von Wissen zu weiteren, sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen.

Mikroskopische Aufnahme eines Pyramiden-Neurons der Maus. Maßstabsbalken: 100 µm

Diese können positiv und auch negativ sein. Ähnlich wie ein effizient vernetztes Gehirn wie das des Menschen zu höheren und qualitativ höherwertigen Leistungen fähig ist als etwa das Gehirn eines (niederen) Tieres, so befähigt eine effiziente interne Kommunikation ein Unternehmen zu höheren und qualitativ höherwertigen Leistungen. Aber auch dieses gilt: Ähnlich wie Fehler in der neuronalen Struktur des Gehirns zu vielen Formen psychischer und körperlicher Störungen führen kann, so können fehlerhafte Kommunikationsstrukturen in einer Unternehmung ebenfalls sehr unterschiedliche Probleme nach sich ziehen.

Was Wissen bewirken kann

Man spricht gerne von Unternehmenskultur, um das Ergebnis eines solchen Austauschverhältnisses darzustellen. Dies ist durchaus sinnvoll, denn es ist leicht zu erkennen, dass mit jedem Informationsaustausch mehr stattfindet als nur die Weitergabe von Wissen einerseits, und dessen Aufnahme durch einen Rezipienten andererseits. Wenn wir also die Entitäten Gerüche und Gefühle durch solche wie Innovation, Motivation, oder Handlungsfähigkeit ersetzen, nähern wir uns einer hilfreichen Analogie.

Social Software

Die Analogie zum Gehirn birgt also weitere Hinweise auf die Überlegenheit von Social Software gegenüber üblichen IT-Anwendungen: durch einen vergleichsweise minimalen Informationsaustausch (analog: das Feuern von Neuronen) wird, bei einem hinreichend eng vernetzten Unternehmen, ein riesiges Potential an Wissen, Handlungseinstellungen, Orientierungen, Ziele, Wünsche, etc. freigesetzt, weil jeder in diesem Netzwerk durch eigenes Kontextwissen diese Informationen interpretiert.

Durch weiteren Informationsinput der Teilnehmer lässt sich die ursprüngliche Information immens verdichten bzw. erweitern. Infolge dieser Kollaboration ergibt sich ein Zuwachs des Wertes der Information und des Wissensbestandes: Es handelt sich nicht um irgendein Wissen, sondern um sehr relevantes Wissen. Im nächsten Schritt erhöht sich die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter und des Unternehmens allgemein. Es hat ein kultureller Sprung stattgefunden. Höherwertiges lässt sich schaffen.

In Analogie zum Gehirn würde man sagen: Ein bestimmtes, hinreichend komplexes Muster von elektrischen Impulsen führt zu Entitäten, die höherwertiger sind als diese Impluse selbst, beispielsweise Gerüche, Gefühle, etc. Oder man zieht eine Analogie zur Computertechnik: Eine bestimmte Abfolge von Nullen und Einsen (Bits) führt zu Bitmustern an Informationen, die bei hinreichender Komplexität Programme, Bilder und Sounds und letztendlich die gesamte virtuelle Welt darstellen.

Die eigentliche Kommunikationseinheit ist also eine minimale – der Output bei richtiger Vernetzung aber immens.

Hier darf man zugegebenermaßen auch die Möglichkeit von negativen Auswirkungen, die ebenfalls ein Output dieser Art der Kommunikation sein können, nicht verschweigen. Neuartige Kommunikationsformen können zu Befürchtungen und Ängsten, aber auch zu greifbaren Probleme wie etwa dem Abfluss kritischen Wissens führen. Deshalb ist es umso wichtiger, Social Software mit Bedacht und sorgfältiger Planung im Unternehmen einzuführen.

Fazit

Der Einsatz von Social Software kann durch die immense Frequenzsteigerung einer einzigen Entität, nämlich der Austausch von Information, ein Unternehmen zu qualitativ höherwertigen Leistungen befähigen – ähnlich wie ein menschliches Gehirn durch eine immense Steigerung der Frequenz in Bezug auf elektrische Impulse einem der Struktur nach nahezu gleichen Gehirn eines niederen Tieres überlegen ist und deshalb höherwertige Leistungen vollbringen kann. Web 2.0 wird so zu einer wichtigen Triebkraft für Innovation.

“Die Kampagne zielte nicht auf Kontrolle bis in die unterste Ebene ab, sondern schaffte einen Spagat zwischen Hierarchie und Anarchie”, so schreibt die Technologie Review. Worin besteht dieser Spagat? Der Technology Review zufolge liegt der Erfolg darin, “die Online-Aktivitäten eng mit Aufgaben in der echten Welt zu integrieren”.

Beispiel: Telefonlisten mit potentiellen Wählern führen und durch Telefonieren abarbeiten. Dies ist eine typische Aufgabe von WahlkampfhelferInnen. Eine Funktion des Social-Webportals MyBarackObama.com (kurz: MyBO) bestand nun darin, die Koordination dieser Aufgabe der Online-Community zu überlassen. WahlkampfhelferInnen rekrutierten sich hierdurch also quasi von alleine.

Quelle

Diese grass-root Bewegung ist auf MyBo derart unterstützt worden, dass man als angemeldetes Mitglied der Community eigene Kampagnen führen konnte – angefangen vom Ausdrucken von Kampagnen-Flyern bis hin zur Entwicklung kompletter Veranstaltungskonzepte für Wahlkampfparties.

Zu grass-root Aktivitäten mobilisieren

Bei all diesen nutzvollen Funktionen ist festzuhalten, dass diese Mobilisierung erst einmal stattfinden muss. Wenn man von Obamas Kapagne lernen will, muss man zunächst berücksichtigen, dass alleine sein charismatisches Auftreten, das als ein wesentlicher Erfolgsfaktor auch für seine die Web 2.0 – Kampagne gilt, nicht einfach zu kopieren ist.

Engagement von unten lässt sich aber auch mit anderen Stellschrauben erreichen, in Unternehmen etwa mit Angeboten jenseits des eigentlichen Zwecks des Portals (z.B. Mitfahrbörse, digitaler Flohmarkt, Mensa-Plan). Garantiert ist der Erfolg damit alleine aber nicht.

Es gibt viele Stellschrauben beim Einführung von Social Software. Nicht alle wirken in jeder Situation. Die Kontexte sind jedesmal anders.

Erfolgskritisch ist hierbei immer und ohne Ausnahme, dass die Technik zuverlässig funktioniert und einfach zu handhaben ist.

Mobilisieren der Aktiven

Der Unterschied zwischen den wenig aktiven Mitgliedern auf MyBO einerseits, und den Aktivisten andererseits, blieb von Obamas Wahlkampf-Team nicht unbeobachtet. Aktivisten lassen sich leicht für weitere Aktivitäten gewinnen. Obamas Team wie auch er selbst investieren deshalb auch einen gehörigen Anteil ihrer Zeit darin, diesen Aktiven Rückmeldung zu geben, etwa Emails zu beantworten, die nicht wie Serienbriefe klingen, sondern auf das jeweilige Nachfrage-Profil passen.

Fazit: Obamas Erfolg bei der Einführung seines Portals wurde gewährleistet durch

• eine öffentlichkeitswirksame Thematik,
• Charisma,
• eine umsichtige Gesamtstrategie (z.B. Nutzung von Leverage-Effekten, Feedback-Systematik, Nutzengenerierung in der realen Welt),
• eine gewisse Form von Ernsthaftigkeit und Zuverlässigkeit,
• Unterstützung von oberster Stelle.

Auf einige dieser Themen werde ich in Zukunft noch zurück kommen.